Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

Подтвердите общие интересы. Чем больше ваша идея способствует продвижению важных интересов другой стороны, тем вероятнее, что сторона будет придерживаться ее даже в изменившихся обстоятельствах. Укрепляйте эти интересы как можно чаще.

Положитесь на личные отношения. Ваши отношения с принимающим решение человеком играют важную роль в его решимости придерживаться данных обязательств. Чем крепче ваша связь и сильнее взаимозависимость (то есть чем чаще вы общаетесь на уровне доверия и чем в большей степени собеседник нуждается в вашем содействии его планам и инициативам), тем больше шансов, что он выберет вашу программу в качестве одной из двух способных пережить смену приоритетов. Если вспомнить главу 4 и систему обменов, то особенно благоприятная ситуация возникает тогда, когда за собеседником есть "должок".

Пригласите важных свидетелей. На начальном этапе распределения обязательств проследите (с поддержкой собеседника, конечно) за тем, чтобы высокопоставленные, влиятельные людей из вашей организации, особенно те, на которых ваш собеседник хочет произвести впечатление, стали "аудиторией", которая будет наблюдать за конкретными действиями вашего собеседника в связи с продвижением вашей идеи. Если приоритеты поменяются, наличие важных свидетелей, скорее всего, позволит сохранить вашу идею в списке важных.

Ведите отчетность. Идеи, реализация которых легко контролируется — то есть отслеживается системами мониторинга, оценивается по определенным четким критериям и предполагает конкретные дедлайны, как правило, выживают даже при условии, что люди, согласившиеся вам помочь, по каким-то причинам не могут сдержать все свои обещания. Это легко проверяется на бытовом примере. Планируя устроить пикник для группы людей в своем саду или ужин в офисе и желая, чтобы пришли все приглашенные, попросите каждого из них принести что-то очень важное — столовые приборы, салфетки, чашки и т. д. — и скажите каждому, что он в ответе за этот предмет: дескать, никто, кроме него, этого не принесет. Если у приглашенного появятся другие важные дела в день пикника, он не сможет пропустить пикник, оправдывая себя тем, что, мол, "никто там не заметит моего отсутствия". Наоборот, он будет чувствовать себя ответственным за то, чтобы обеспечить наличие элемента, важного для успеха всего мероприятия.

Имейте это в виду при продаже идеи: дайте людям конкретные, уникальные и важные задания. Сделайте так, чтобы они почувствовали себя ответственными за весь план, наделив их ответственностью за одну часть — ту, которую никто, кроме них, не выполнит. Затем обозначьте конкретные сроки по их частям проекта. Если появятся конкурирующие приоритеты, коллеги продолжат работать скорее над вашим проектом, чем над тем, у которого нет дедлайна и вклад в который останется незамеченным.

Наверное, пока хватит обсуждать проблему обязательств. Поговорим-ка о политике.

Вторая часть первого закона Ньютона для организаций гласит, что как только вы приведете людей в движение, они будут двигаться по определенной вами траектории, пока другая, уравновешивающая сила не столкнет их с нее. Здесь нас ждет хорошая и плохая новость. Хорошей новостью является то, что организационный импульс может пронести идею на порядочное расстояние, как только лица, принимающие решения, предпримут конкретные меры и групповая работа над вашим проектом стартует. Плохая новость — существует множество компенсационных сил, которые способны замедлить или остановить этот импульс. Если вы хотите, чтобы план был доведен до конца, оставайтесь его активным и энергичным защитником.

Рассказ о двигателе с воздушным охлаждением Кеттеринга показал, что иногда в процессе продажи идеи разгораются сильнейшие споры между подразделениями. Когда такое происходит, серьезные проблемы в корпоративной стратегии, недостаток ресурсов и столкновение интересов могут загубить инициативу. Конечно, вы можете ожидать, что люди, которые не согласны с вашим предложением, будут честны и предложат провести открытую дискуссию вокруг его недостатков и достоинств. Чтобы такие дискуссии не стали проблемой, надо как можно лучше преподнести свою идею наиболее влиятельным людям — проходя один за другим все обсуждавшиеся ранее этапы процесса убеждения. Но часто споры идут не о достоинствах идеи, а о том, как она повлияет на существующее распределение полномочий, ресурсов и статусов. Когда такое происходит, первостепенное значение приобретают политические стратегии.

Существует множество доказательств того, что политика имеет место в жизни большинства организаций. Как мы уже упоминали в главе 2, исследования показали, что политическая деятельность есть практически во всех компаниях. И почти в половине случаев ее "очень много" или "достаточно много". Получается, что Платон был прав: если вы считаете себя "выше" политики в офисе, то вами будут командовать те, кто ею не брезгует.

Кеттеринг много в этом отношении сделал правильно, но он и его союзники допустили несколько ошибок — и их оказалось достаточно, чтобы загубить его идею. Ниже мы рассмотрим два наиболее политически важных риска, которые способны нанести удар по вашей идее, а потом изучим способы избежать или, по крайней мере, смягчить их.

Наиболее важная политическая проблема, с которой сталкивается любая новая идея, — то, что кто-то в организации увидит в ней угрозу для своего благополучия. Бертран Рассел, философ и лауреат Нобелевской премии, [66] Фиорина К. Трудный выбор: Уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard. — М.: Эксмо, 2009. точно сформулировал эту особенность организационной жизни: "В каждой организации есть две цели: во-первых, официальная цель, для которой организация существует, во-вторых — расширение властных полномочий ее должностных лиц". Кеттеринг и Слоун не смогли оценить, какую угрозу для автономии подразделения Chevrolet представлял эксперимент с новым двигателем в сочетании с радикально новым стилем управления Слоуна.

Люди — самолюбивые и ранимые существа, стремящиеся защищать свои территориальные интересы, будь то борьба за королевство или стол в офисе. Например, Майкл Эйснер, бывший генеральный директор Walt Disney Company, однажды пригласил на должность президента компании голливудского суперагента и знаменитого брокера Майкла Овица. В сделке оговаривалось, что оба — и Эйснер, и Овиц — будут занимать должность главы Disney, и Овиц станет преемником Эйснера в качестве генерального директора.