Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

Кеттеринг чувствовал, что недовольство растет, и решил пожаловаться Слоуну. "Я совершенно уверен, что мы можем взять любой проект и добиться стопроцентного успеха в случае, если нам не придется преодолевать организованное сопротивление внутри корпорации",― сказал он своему начальнику. Кеттеринг уговаривал исполнительный комитет использовать свои официальные полномочия и "отдать приказ" сотрудникам Chevrolet серьезно заняться проектом.

Но подходящий момент уже был упущен, и исполнительный комитет отказался отдавать дальнейшие приказы Chevrolet. Слишком долго обсуждались плюсы и минусы нового двигателя, слишком мало времени было потрачено на его совершенствование. Слоун признал, что существовали "разногласия" в вопросе о том, почему все усилия зашли в тупик, но, тем не менее, он тоже отступился. Для Кеттеринга подготовили отдельное подразделение, чтобы продолжать исследования, но проект был обречен на провал, так как не было автомобильного завода, готового сотрудничать с инженером. Заводские подразделения одержали верх над отделом исследований и развития. Детройт победил Дейтон. Узнав, что новый проект GM больше не представляет угрозы, Генри Форд также выбыл из гонки. Так продолжалось до 1960 г., когда Volkswagen Beetle стал первым серийным автомобилем с воздушно-ох-лаждаемым двигателем.

В истории Кеттеринга есть важный урок: чтобы преуспеть в заключительной стадии продажи идеи, не забывайте первый закон Ньютона. В нем говорится:

Любой объект, находящийся в покое, будет оставаться в покое, пока на него не подействует внешняя сила. Также и объект, движущийся с неизменной скоростью по прямой линии, будет продолжать движение, пока к нему не будет приложена внешняя несбалансированная сила.

Если мы опустим слово "несбалансированная" (им Ньютон означает силу, которая не компенсируется равной и противоположно направленной), этот закон станет первым законом Ньютона для организаций, поскольку он применим и к людям, и к материальным объектам. Закрывая сделку, вы должны сначала преодолеть "инерцию принятия решения", то есть направить принимающих решение людей, которые находятся "в состоянии покоя", в нужном вам направлении. Затем, будучи настойчивыми, вы должны инициировать организационный "толчок", чтобы сохранить ритм и темп вашей идеи — она ведь должна "продолжать движение… в том же направлении" и в конечном счете стать реальностью. Как нам показывает сага Кеттеринга, нельзя расслабляться после первого толчка. Внутренние силы, противящиеся изменениям, — страх перед неизвестностью, конкурирующие интересы, политика и озабоченность по поводу чужих зон влияния — будут тормозить развитие вашей инициативы, если вы не продолжите защищать ее и оказывать необходимое давление.

Первый этап закрытия сделки зачастую самый сложный: нужно преодолеть естественную инерцию, которая не отпускает людей от их собственного "проверенного" и "надежного". Ученые называют это явление "статус-кво". Изменение требует усилий, поэтому люди стремятся сохранить статус-кво, если все работает "достаточно хорошо" и удовлетворяет их интересы.

Два штата — Нью-Джерси и Пенсильвания — недавно случайно проверили эту теорию. Жителям каждого из этих штатов было предложено два почти идентичных варианта автомобильного страхования: один подороже (пострадавший мог подать в суд и в итоге окупить весь ущерб в случае аварии), и другой подешевле (права потерпевших были при судебных разбирательствах ограниченны).

Хотя варианты, предложенные водителям, были идентичны в обоих штатах, способы, какими водителей попросили выбрать один из них, отличались. В Нью-Джерси объявили, что водители по умолчанию будут оплачивать более дорогую страховку, если они специально не попросят более дешевый план. В Пенсильвании все было с точностью до наоборот: жителям сказали, что по умолчанию им оформят дешевую страховку, если они сознательно не выберут более дорогую.

Инерция при принятии решений победила в обоих штатах. Подавляющее большинство водителей Пенсильвании (80 процентов) предпочло остаться с более дешевой страховкой, в то время как почти такое же количество шоферов из Нью-Джерси (75 процентов) решили использовать более дорогую страховку. Многочисленные примеры инерции при принятии решений можно наблюдать повсюду: начиная с того как люди делают взносы в пенсионные планы (они платят больше денег, если это стандартная процедура), до того, как разрешают использовать свои органы в качестве донорских после смерти (они соглашаются на это гораздо чаще, если это выбор по умолчанию, сделанный за них в заявлении о выдаче водительских прав).

Как можно преодолеть инерцию и добиться приверженности вашей идее на личном уровне? Кеттерингу удалось это, о чем свидетельствует первоначальный успех продажи его идеи двигателя с воздушным охлаждением Альфреду Слоуну и исполнительному комитету GM.

Бее важнейшие факторы в процессе убеждения работали на него. Во-первых, благодаря хорошим личным отношениям со Слоуном у инженера был Прямой доступ К руководству. Во-вторых, у него был авторитет одного из лучших изобретателей страны. В-третьих, с точки зрения интересов и ценностей его инициатива дала Слоуну шанс показать, как новая организационная структура GM внедряет инновации и помогает опередить основных конкурентов, особенно высокопродуктивный Ford. Наконец, Кеттеринг отлично подготовил аргументы в пользу своей идеи и подкрепил их запоминающимся показом прототипного двигателя.

В довершение этого — вот мы уже переходим к теме этой главы — он попросил о финансировании своих действий и получил согласие — разрешение начать экспериментальную программу в действующем автомобильном подразделении компании. Давайте приостановимся на мгновение, чтобы понять, чем отличается взятое обязательство от простого обещания или соглашения внутри организации.

Как отмечено в открывающем эту главу высказывании Мэй Уэст, "фунт обещаний" равен "унции действий". Если ваши отношения с аудиторией не вышли на уровень доверительных и вы не можете полностью положиться на данное ею слово, необходимо завершить сделку заручившись не обещаниями, а обязательствами.

Психологи утверждают, что, если вам важно заручиться осязаемой поддержкой, надо попросить собеседника принять меры, которые:

1) требуют приложения усилий;

2) не навязываются, а избираются самим собеседником;

3) известны и одобрены не только вами, но и другими людьми.

Действия, которых вы ждете от собеседника, могут быть простыми — например, отправка мейла группе лиц с просьбой одобрить вашу идею — или сложными — например, выделить миллионы долларов и сотни сотрудников на работы над вашей инициативой. В любом случае теперь вы сможете рассчитывать на этого человека в качестве союзника. Как выразился психолог Роберт Чалдини, приверженность "растит себе ноги" благодаря конкретным действиям, которые удовлетворяют указанным выше четырем условиям. Простые действия растят приверженность делу и приводят к более важным шагам.