Марио Мусса - Как убедить, что ты прав

Как мы уже упоминали в главе 8, специалисты по продажам знают этот метод и называют его методом "ноги в дверях". Если продавец способен придержать дверь ногой, как правило, его впустят в дом или офис и дадут ему возможность высказаться.

Психологи неоднократно документально фиксировали этот процесс. В ходе одного исследования ученые убедили множество домовладельцев согласиться с установкой огромного некрасивого рекламного щита государственной службы на их лужайках. Ключом к получению согласия людей стало посещение их домов двумя неделями ранее. Группа исследователей под видом волонтеров зашла в эти дома и попросила владельцев установить у себя на территориях небольшие, площадью в три квадратных дюйма, [65] Примерно 19,3 кв. см. знаки с надписью "Будьте аккуратным водителем". Как только домовладельцы согласились с этим предложением — публично, без принуждения и почти без уговоров, они были готовы к установке большего по размеру уродливого щита с призывом "Будьте осторожны за рулем!". Оказалось, что 76 процентов представителей группы, согласившейся на установку маленького знака, были готовы к установке большого, — в отличие от всего 17 процентов представителей контрольной группы, к которым никто не приходил до этого.

Все это звучит обманчиво просто. Добейтесь — как это сделал Кеттеринг — согласия того, от кого зависит судьба вашей идеи, сделать один маленький шаг в сторону решения проблемы, и дело сделано. Но, конечно, все не так просто. Остается множество нерешенных вопросов. Мы имеем дело с вопросами индивидуального уровня, оставляя политические проблемы "на потом".

Во-первых, окружающие — люди умные. Они инстинктивно понимают, что даже скромные конкретные действия обязывают их, поэтому противятся им. Недавно мы консультировали крупное медицинское учреждение по поводу инициативы, подразумевающей перемены, и один из высших руководителей сильно сомневался в необходимости новой программы. Чтобы переманить его в стан союзников, мы спросили, не хочет ли он провести заседание, в ходе которого будут обсуждаться рекомендации, и начать его с прочтения рекомендаций вслух, чтобы все сосредоточились на них. Он согласился вести заседание, но отказался зачитывать рекомендации, предупредив, что даже этот маленький шаг ему не по душе. Нам пришлось полагаться на явные достоинства идеи и позитивные отзывы его коллег, чтобы добиться — не без труда — поддержки этого руководителя.

Во-вторых, вы можете бояться проявить "чрезмерную настойчивость". Это особенно актуально, когда вы пытаетесь покорить важнейших и непреклонных людей, от которых зависит решение. Например, знаменитый голливудский продюсер Питер Губер был известен привычкой раздавать обещания всем и повсюду. Если верить книге "Бегство с места происшествия: Как Джон Питерс и Питер Губер обвели Sony вокруг пальца в Голливуде" (Hit and Run: How Jon Peters and Peter Guber Took Sony for a Ride in Hollywood), половина людей в Голливуде были уверены, что у них есть согласие Губера поддержать их проект в любой момент, но очень немногие смогли добиться от него реальной поддержки. Он бродил из офиса в офис, вводя людей в заблуждение своими фразами из серии "Давайте сделаем вот это, а потом это" и неиссякаемым энтузиазмом. Но после встреч с Губером люди обычно оглядывали комнату и спрашивали: "А что только что произошло?"

Чтобы успешно завершить сделку с такими людьми, стоит поучиться у Сью Макфарланд (из главы 2) искусству "обработки" ее суперобщительного босса Энди Гроува. С напористостью борются только напористостью. Помните, что сказала Макфарланд? "Гроув, как правило, вытирает об людей ноги, но (только) если они позволяют ему это делать". Встаньте на защиту своей идеи, не дайте гиперактивному боссу проигнорировать ее. А если он (или она) отказывается сделать конкретные шаги, смиритесь с тем, что вам отказали. Наконец, если вы не в состоянии заручиться обязательствами от человека такого типа, найдите союзника, который способен это сделать, и приведите его с собой для поддержки.

Третья проблема — страх быть отвергнутым. Он может повлиять на завершение любого процесса продажи, и продажа идеи — не исключение. На семинаре по искусству переговоров, который мы недавно проводили в производственной компании, менеджер по продажам рассказал нам о своем плане первого визита к новому крупному дистрибьютору из Южной Африки. Дистрибьютор попросил о встрече, чтобы договориться о распространении продукции премиального класса.

Менеджер по продажам рассказал, как он собирается позиционировать продукцию фирмы, поведать о политике ведения бизнеса в компании и поделиться ожиданиями по объему продаж за первые 12 месяцев отношений с дистрибьюторами. Он уже заканчивал свой рассказ, когда его начальник, который присутствовал в группе, спросил: "А потом ты попросишь его сделать заказ, не так ли?"

Менеджер удивился. "Неужели упомянутый мной объем продаж автоматически не подскажет ему, какой заказ надо сделать?" — спросил он.

"Тебе важно, чтобы он взял на себя обязательства, — ответил шеф. — Не завершай встречи, пока не примешь его первый заказ".

Почему менеджер по продажам с такой неохотой думал о принятии заказа? Он не хотел портить первую встречу, допустив малейший риск того, что новый клиент скажет ему "нет". Он все спланировал так, чтобы избежать ключевого вопроса. При этом заказчик сам просил встречи и, очевидно, хотел купить продукт. А от менеджера требовался только нужный вопрос. Если страх услышать слово "нет" способен парализовать даже опытного продавца, имеющего множество рычагов влияния, неудивительно, что люди, продающие свои идеи в менее безопасной ситуации, не хотят рисковать.

Решение одно: переборите этот страх. Если собеседник говорит "нет", когда вы просите его осуществить конкретные действия для продвижения вашей идеи, используйте это как трамплин для выяснения причин, обусловивших этот ответ. Ищите общие интересы и убеждения, которые могли бы обеспечить платформу для переработки (рефрейминга) вашего предложения.

Последняя сложность на вашем пути: вместо интересов и приоритетов, актуальных во время договоренности с вами, у собеседника появились другие. Эта проблема может возникнуть, даже если вы успешно завершили сделку и взяли с собеседника обязательства совершить конкретные действия.

Для продавцов идей жизнь организации представляет собой движущуюся мишень. Программы, приоритетные на прошлой неделе, могут стать пятыми в очереди на следующей неделе, потому что из штаб-квартиры компании пришли новые распоряжения, сотрудникам дали другие задания или произошло что-то неожиданное. Если человек, который принял решение по вашему вопросу, способен исполнить только два из пяти одинаково важных обязательств, данных на прошлой неделе, что можно сделать, дабы гарантировать, что ваша идея останется приоритетной?