Джанет Тьюсен - Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим

4. Решение.Мы попросили их совершить несколько действий, в том числе поучаствовать в перестановке ролей, чтобы каждая сторона услышала точку зрения оппонента. Мы попросили начальницу вспомнить и повторить то, что она слышала от сотрудников (к примеру: «Я не согласен с изменениями в программе Б»); мы попросили подчиненных воспроизвести ее вербальные и невербальные реакции (прячет голову в плечи и хмурится, говоря: «Я ценю вашу критику, но…»). Стало очевидно, что начальница подавала смешанные сигналы, которые сбивали с толку ее команду. Как всегда, мы также попросили всех прочитать описания типов личности остальных и прокомментировать их, особенно те аспекты, которые имеют отношение к проблеме.

5. Соглашение.Договорились, что каждый раз, когда подчиненные получат смешанный сигнал от начальницы, они должны обратить ее внимание на это. Начальница обещала, что немедленно сообщит им, если ее чувства будут задеты; в ином случае они могут сделать вывод, что можно продолжать выражать свое несогласие с ней.

После этого атмосфера значительно прояснилась. Привязанность осталась на месте, как и сопротивление, но эффективность и результативность работы заметно выросли.

Вот несколько советов, которые за много лет доказали нам свою важность.

Экстраверты: остановитесь, посмотрите и послушайте.Экстраверты всегда думают, что могут словами добиться урегулирования большинства конфликтов. Но самое важное в этом процессе является для них и самым трудным, а именно умение выслушать точку зрения оппонента.

Интроверты: выражайте свое мнение.Хотя часто это очень трудно, а иногда кажется излишним, на деле совершенно необходимо высказать свою точку зрения на обсуждаемый вопрос – а может быть, и не один раз, пока оппонент не прислушается к вашим словам. Когда конфликт касается важных вещей, можно позволить себе слегка выйти за рамки своих привычек. Убедитесь в том, что вас услышали.

Сенсорики: к конфликтам имеют отношение не только факты.Несмотря на то, что это кажется ненужной тратой сил и, по-вашему, лишь добавит вопросу неопределенности, иногда важно взглянуть на смягчающие обстоятельства. Если кто-то всегда спорит с вами, что бы вы ни говорили, вероятно, проблема несколько шире, чем любая из конкретных спорных ситуаций.

Интуиты: не отклоняйтесь от темы.Когда возникает конфликт, интуиты обычно хотят связать его с ситуацией в целом. Это не всегда имеет смысл или приносит пользу. Это может внести неопределенность в конкретный вопрос и усложнить разрешение конфликта. Иногда лучше всего просто уладить небольшой спор, чтобы потом спокойно перейти к более глобальным вопросам.

Логики: позвольте людям выражать свои эмоции.Логиков выводит из себя, когда кто-то плачет на рабочем месте; точно так же они реагируют на объятия или другие выражения теплого отношения. Но эти эмоции – на работе или где-либо еще – нераздельно связаны с разрешением конфликтов. Даже если вы сами не можете выражать эмоции, вы не должны лишать других такой возможности.

Этики: не бойтесь говорить то, что думаете.Если вы скажете то, что думаете – даже если это что-то не очень приятное, – совершенно необязательно, что тут же наступит конец света. Слова, которые кажутся вам жесткими и грубыми, необязательно покажутся таковыми представителям других типов; вероятно, они, наоборот, оценят вашу прямоту и станут относиться к вам с еще большим уважением. Если вы склонны к бурному выражению эмоций, не надо просить за это прощения или чувствовать себя виноватым. Если вы не будете скрывать свои чувства, вам проще будет разрешить любой конфликт.

В нашем производственном цехе есть два начальника – этик и логик. Когда мы спросили их, как идут дела, логик ответил, что ему приходится часто делать выговор одному сотруднику, который не следует инструкциям. После чего этик сказал: «Ну да, и каждый раз, когда ты на него орешь, мне приходится бегать его утешать».

Рационалы: вы не всегда правы.В это может быть трудно поверить, но вам придется это сделать, если вы хотите, чтобы конфликт хоть когда-нибудь разрешился. Рационалы видят мир в категориях «черное и белое», «плохое и хорошее», и им нелегко принять противоположную точку зрения. Трудно обсуждать что-либо с человеком, который считает, что он всегда прав.

Иррационалы: займите четкую позицию.Иррационалы часто могут аргументировать противоположные точки зрения, потому что они действительно понимают обе точки зрения в споре. Иногда это приводит к тому, что они играют роль адвоката дьявола. Гибкость и приспособляемость не всегда полезны при решении проблем. Порой эти качества могут даже обострить конфликт. Если что-то для вас действительно важно, лучше занять твердую позицию и защищать ее.

Итак, мы уже рассказали вам кое-что о типологическом подходе к управлению временем, постановке целей, осмыслению ситуаций в отношениях «начальник – подчиненный» и разрешению конфликтов. Имея все это, мы можем приступить к созданию команды.

Типоведение и подбор команды идут рука об руку. Мы уже говорили, что идеальная команда в реальности встречается редко, потому что мы обычно собираем вокруг себя типы, относительно похожие на наш собственный. Несомненно, что идеальная рабочая группа должна включать все 16 типов. Мы могли бы позвать немного экстравертов, немного интровертов, сенсориков, интуитов, логиков, этиков, рационалов и иррационалов – и объединить их таким образом, чтобы они не только осознали свои различия, но и смогли ими воспользоваться. Но в действительности мы обычно поступаем так, как нам удобнее всего, а это означает работу с людьми, которые типологически с нами схожи. В результате мы получаем группы, в которых предпочтения не уравновешивают друг друга, или, другими словами, являются однобокими. Как уже было сказано, у таких групп сужено поле зрения, много слабых мест и слишком много однообразия в ущерб творчеству.

Так в чем же состоит типологический подход к набору команды? Неужели все, что надо, – это собрать вместе понемногу от каждого предпочтения, дать людям, олицетворяющим эти предпочтения, работу и надеяться на лучшее? Перед тем как это обсуждать, нужно задать себе три главных вопроса.

• К чему на самом деле стремится наша организация?Вероятно, у вас где-то есть программа деятельности вашей организации. Отыщите ее, сотрите с нее пыль и прочитайте; там непременно будут перечислены некоторые из ваших целей. Насколько они жестки и обязательны? Насколько конкретны? Насколько образны? Насколько объективны? Вы должны искать таких людей, которые смогут наилучшим образом выполнять те основные задачи, что указаны в вашей программе (если, конечно, вы не ярко выраженный иррационал и не пожелаете изменить программу перед тем, как набирать команду).