Бриджид Шульте - Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота

– Мама! – возбужденно кричит Мэгги. – Мама! Мама! Смотри на меня!

Девочка балансирует на велосипеде.

– Ты видишь? – спрашивает она.

– Да, я вижу, – улыбается Бизон. – Я здесь.

Когда я стала искать хорошие примеры того, как меняются рабочие места и как люди стараются избавиться от давления стереотипа «идеального работника», выбираясь из трясины сверхзанятости, чтобы нормально жить на работе, в любви и в игре, я с радостью обнаружила, что таких мест, оказывается, достаточно много. И их количество растет. Конечно, они отличаются друг от друга в зависимости от отрасли, людей и культурных особенностей. Некоторые компании, такие как Menlo, экспериментируют. Другие стараются привить себе новую культуру. Некоторые, опять же возьмем в качестве примера Menlo, требуют присутствия сотрудников в офисе, но строго ограничивают их время пребывания на рабочих местах. Другие выстраивают процессы в виртуальном пространстве – там сотрудники не ограничены ни в выборе места, ни во времени. Многие компании озаботились переменами после того, как их стали покидать женщины, вышедшие замуж. Другие хотят привлечь в свои ряды настоящих профессионалов, создавая для этого, как написал Дэниел Пинк в книге Drive [37] Издана на русском языке: Пинк Д . Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. М.: Альпина Паблишер, 2013. , «мотивацию 3.0» – культуру, построенную на независимости, мастерстве и цели.

Путь вперед не зависит от «высших сил», как люди раньше думали. Он не зависит от правительств, корпоративных норм или законодательства. Все вполне приземленно, и эта земля начинает колебаться под ногами. Дело не только в работающих матерях, которые отчаянно хотят хлеба и роз, а также времени, которого им не хватает на жизнь вне работы. Дело в поколении двухтысячных – многомиллионной армии людей от восемнадцати до тридцати пяти лет, которые находятся в самом трудоспособном возрасте. Это поколение не только хочет нормально работать и отдыхать: его представители предпочтут начать собственное дело, если работодатели не оценят должным образом их навыки и старание. И кто знает, как меняющаяся на глазах глобальная экономика, технологии, старение трудоспособного населения, изменение климата, ухудшение погодных условий и страхи перед болезнями изменят сегодняшнюю политику работодателей? Когда ураганы, снежные бури, эпидемии гриппа и непредвиденные погодные катаклизмы делают невозможной нормальную работу федерального правительства и местных компаний, патентное ведомство США, расположенное в Александрии в штате Вирджиния, продолжает работу в обычном режиме. Две трети из одиннадцати тысяч сотрудников этой организации работают удаленно как минимум раз в неделю. Данетт Кэмпбелл, директор направления дистанционной работы, говорит, что сотрудники на удаленке обрабатывают в среднем за одно и то же время на 3,5 заявки больше, чем их коллеги из офиса. Собственные исследования показали, что удаленная работа сотрудников позволяет ежегодно сэкономить 22 млн долларов из денег налогоплательщиков за счет снижения затрат на содержание недвижимости и другие офисные нужды. Текучесть кадров значительно сократилась, потому что сотрудники чувствуют себя намного лучше. Дороги не забиты машинами, потому что сотрудникам не приходится ездить в офис. И работа идет в любую погоду {257} 257 Данетт Кэмпбелл, телефонное интервью с автором, 6 марта 2013 года. .

Элисон Мэйтленд, британская журналистка и автор книги Future Work («Работа будущего»), предсказывает скорую революцию равенства в работе. Как она сказала мне, эта революция станет логическим продолжением индустриальной, вызвавшей массовое переселение людей из деревень в города с развитым производством: «Если работа может быть выполнена в любое время и в любом месте, то у нас не будет необходимости отсиживать определенное количество часов в офисе. И больше никаких пробок на дорогах!»

У положительных примеров много общего: они глубоко проникают в культуру компаний и, как в случае Menlo, меняют их «ДНК». Эти перемены происходят осознанно, намеренно и затрагивают все уровни. Лучшие работодатели признают, что работа по-новому требует и получения новых навыков, а не просто осведомленности, что можно что-то делать более гибко. Сотрудники учатся понимать свой собственный стиль. Получается ли у них лучше работать, если руководство четко разделяет границы между рабочим и нерабочим временем? Могут ли они заниматься одной задачей в компании с напарником? Менеджеры учатся измерять эффективность труда, а не затраченные часы. Миссия компаний, а также объем и качество работы, ожидаемые от каждого сотрудника, четко определены и указаны – никаких больше «мы узнаем, когда увидим». Такая размытая постановка задач, как утверждают психологи, вызывает на работе наибольший стресс {258} 258 Расселл Мэттьюс, профессор промышленной и организационной психологии Университета Боулинг-Грин, телефонное интервью с автором, 11 мая 2012 года. . Ясность целей дает людям возможность ответить на три вопроса, которые могут помочь избавиться от вечной сверхзанятости:

• Каких результатов будет достаточно?

• Когда этого будет достаточно?

• Как я это узнаю?

Перемены всегда сложны. Сама наша природа толкает нас назад, возвращая в предыдущее состояние. Не потому что оно лучше, а потому что мы к нему привыкли. И все же, начав изучать «светлые пятна» на рынке труда, я узнала кое-что новое насчет перемен. Негласная культура компании не зависит от написанного или сказанного руководителем. Мы создаем ее историями, которые рассказываем сами себе. Перемены происходят намного легче, когда есть ощутимые результаты. Если мы видим, что кто-то способен добиться лучшего, мы начинаем думать, что сами тоже сможем это сделать. Мы начинаем искать подобных себе и заводить новые знакомства, чтобы создать свой собственный положительный пример перемен.

И именно это я собираюсь сейчас сделать. Расскажу о хорошем. Поделюсь историями. И вы увидите, что будет дальше.

Лесли Заикис – одна из тех представительниц поколения двухтысячных, с которыми я общалась и которые хотят прожить жизнь со смыслом. Она прошла через весь «ад корпоративного мира» и теперь стала одной из первых сотрудниц стартапа Levo League в Нью-Йорке. Это женская социальная сеть для представительниц ее поколения. Она сама определяет для себя рабочее время, рассчитывая сделать всю работу качественно и вовремя. Утром, когда мы с ней общались, Лесли приехала в офис в 11 часов после тренировки, на которой она готовится к полумарафону. А рабочим проектом она планирует заняться ближе к вечеру. Лесли отправила мне результаты исследований, показывающих, что двухтысячники предпочтут скорее лишиться работы, чем остаться в том месте, которое ненавидят. Они лучше будут часто менять место работы и трудиться в демократичной обстановке, предполагающей вовлеченность всего коллектива, чем в «офисном рабстве», требующем наличия «идеальных работников».