Бриджид Шульте - Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота

Международная консалтинговая компания Accenture обнаружила, что молодые люди обоих полов не хотят довести себя работой до гроба и делить свое время по принципу «сначала карьера, потом семья», в отличие от представителей старших поколений. Двухтысячники хотят всё и сразу. Все большее число представителей этого поколения заявляют о своей готовности завести семью параллельно с восхождением по карьерной лестнице {259} 259 Eileen Patten and Kim Parker. A Gender Reversal on Career Aspirations: Young Women Now Top Young Men in Valuing a High-Paying Career // Pew Social & Demographic Trends, Pew Research Center, April 19, 2012 // www.pewsocialtrends.org/2012/04/19/a-gender-reversal-on-career-aspirations/ . .

«Мое поколение на самом деле отрицает принятые нормы, – говорит Заикис. – Студенты выбирают не престижные крупные корпорации с хорошей стартовой зарплатой, а небольшие перспективные стартапы с гибким подходом. Главное, чтобы там было прикольно работать».

Я общалась с преподавателем математики и кандидатом наук Терезой Дав в то время, когда она только что получила престижную награду «Учитель года» за свою работу во Флориде. Она живет в городке Тазвелл в штате Вирджиния, в Аппалачских горах. Дав – участница быстрорастущего движения за преподавание в режиме онлайн с применением инновационного программного обеспечения, интерактивных электронных школьных досок, видеоконференций и индивидуального обучения с использованием телефонной и электронной связи. Дав всегда хотела жить в родном городке и при этом преподавать высшую математику, поэтому она ездила на работу и обратно по четыре часа в день – школа находилась через несколько округов от ее города. Теперь она работает дома, и у нее есть время не только на занятия с учениками в интернете, но и на собственных детей и семью.

В то утро, когда мы разговаривали по телефону, она только что вернулась домой из детского сада, куда ходил ее сын и где она украшала зал к выпускному вечеру. «Если бы я работала в обычной школе, у меня не получилось бы это сделать, пришлось бы брать отгул», – говорит Тереза. Вместо этого она просто немного изменила рабочий график. «Я счастлива, – продолжает Дав. – Я могу проводить время со своим сыном: для него в его возрасте это очень важно. И я могу распределить свое время таким образом, чтобы работа с учениками не страдала и я успела вовремя проверить их контрольные работы». Пока мы говорили по телефону, она гуляла в парке со своими двумя детьми, решив немного отдохнуть от контрольных. Я же в это время сидела у врача на сеансе акупунктуры с пучком игл в больном колене. Мы с ней согласились друг с другом, что работа может отлично выполняться везде, в любое время и практически в любом виде.

В то время как некоторые организации внедряют новую рабочую культуру с нуля, другие пробуют изменить уже сложившиеся традиции, что, конечно, сложнее. Ernst & Young, международная консалтинговая компания, впервые предложила гибкий рабочий график в 80-х годах прошлого столетия ради улучшения качества жизни своих сотрудников. Но в большинстве случаев такое послабление рассматривалось как приемлемое только для работающих матерей, которые в итоге чувствовали к себе недоброжелательное отношение коллег. А коллеги жаловались, что им приходится работать больше только потому, что у кого-то слишком гибкий график. «Это не выглядело справедливым», – говорит Мариэлла Гокель. Сейчас Гокель руководит организацией рабочего времени в компании, а тогда, двадцать пять лет назад, она была одной из первых сотрудниц Ernst & Young, которые стали работать по гибкому графику в офисе в Нью-Джерси. Тогда же она усыновила первого ребенка. По ее словам, в то время идея гибкого рабочего расписания была поддержана ее руководителем. «Он уходил в три часа дня на прогулку по пляжу и возвращался с великолепными мыслями, – вспоминает она. – Он был твердо убежден, что, куда бы вы ни пошли, мозг всегда с вами, поэтому и работать вы можете везде – работала бы хорошо голова».

Однако системные изменения в работе организаций стали происходить только тогда, когда их руководство увидело слишком явный отток молодых талантливых сотрудниц. Гокель сказала, что в компаниях стали замечать, что эти женщины вовсе не оставались дома с детьми, как принято было считать. Они продолжали работать, но в других местах, где обстановка была более благоприятной. «Таким образом, мы изменились», – написал CEO Ernst & Young Джеймс Терли в предисловии к книге Future Work. Терли сам использовал преимущества гибкого графика, чтобы водить своего малыша в детский развивающий центр каждую неделю. Еще одна цитата из его книги: «Если сотрудники хотели работать по другому графику, мы перестали их спрашивать: “Почему?” Мы стали спрашивать их руководителей: “Почему нет?”» {260} 260 Alison Maitland and Peter Thomson. Future Work: How Businesses Can Adapt and Thrive in the New World of Work (New York: Palgrave Macmillan, 2011), xi.

Ханна Вэлантайн, старший замдекана и профессор сердечно-сосудистой медицины Стэнфордского университета, знала, что рабочая культура в академической медицине должна меняться. Несмотря на щедрую политику в отношении семейных сотрудников, лишь несколько женщин занимали руководящие должности, и спустя десять лет почти половина женщин-докторов, а вместе с ними почти одна треть их коллег мужского пола, ушли с работы {261} 261 Association of American Medical Colleges, Analysis in Brief 8, no. 4 (June 2008) // www.aamc.org/download/67968/data/aibvol8no4.pdf . . У нее не было ответа на вопрос «что нужно сделать, чтобы изменить положение дел», поэтому Вэлантайн обратилась в консалтинговую компанию.

Компания Jump Associates отправила видеооператоров и исследователей-этнографов, чтобы они смогли проследить за обычным днем из жизни некоторых врачей. И те обнаружили интересную вещь. Оказывается, по мнению этих докторов, лояльная политика Стэнфорда в отношении семейных сотрудников на самом деле входила в противостояние с культурой этой организации, которую можно было выразить следующей фразой: «Успех приходит только тогда, когда вы работаете 24 часа в сутки без выходных и карабкаетесь вверх по очень узкой карьерной лестнице». Теперь в Стэнфорде ищут пути изменения этого убеждения, пытаясь предложить другую формулу успеха. У университета есть амбициозные планы по изменению рабочей культуры. Его руководство хочет консультировать сотрудников и предлагать им различные варианты продвижения по службе. Университет решил начать с изменения ролевой модели, наглядно показывающей жизнь успешного научного сотрудника. В помещениях научного заведения и на его сайте были размещены фотографии сотрудников, сделавших хорошую карьеру и в то же время живущих полноценной жизнью вне стен университета, например самой Ханны Вэлантайн. «Людям нравится Ханна, – говорит Удайя Патнаик, сооснователь Jump. – Она родилась в Гамбии, училась медицине в Великобритании и двадцать четыре года назад приехала в Стэнфорд. Здесь она стала хирургом высочайшего класса по пересадке сердца {262} 262 В 2010 году Вэлантайн была первым ученым, взявшим пробу крови для диагностирования отторжения органов. См. Krista Conger, To Better Detect Heart Transplant Rejections, Scientists Test for Traces of Donor’s Genome // Stanford School of Medicine News, March 28, 2011 // www.med.stanford.edu/ism/2011/march/heart-rejection.html . . Вы можете себе представить афроамериканку в самой “мужской” отрасли хирургии? А ведь она еще и мать двух очаровательных девочек. Ее муж тоже занимается медициной. Она с большим трудом достигла успеха и не всегда все делала правильно. Но она смогла найти способ красиво совмещать работу и семейную жизнь. Молодым врачам полезно рассказывать историю Ханны: она вдохновляет. Они будут уверены, что и им удастся достичь таких высот и при этом жить полноценной жизнью. Им нужна надежда».