Джеффри Лайкер - Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Если сертифицированный тренер не способен выявить недостатки в работе инструкторов на рабочих местах, ответственность за просчеты сертифицированного тренера несет мастер-тренер. Обратите внимание, на рисунке видно, что менеджеры подразделений не всегда участвуют в процессе обучения, но отвечают за его результаты и кровно заинтересованы в успехе. Менеджеры подразделений проверяют результаты работы сертифицированных тренеров и инструкторов на рабочих местах, а выявив слабые стороны их работы, обращаются за помощью к мастеру-тренеру. В главе 16 вы найдете оценочные листы для аттестации сертифицированных тренеров по производственному инструктажу и инструкторов на рабочих местах.

Лучший способ проверить результативность работы лидера – оценить ситуацию уровнем ниже. Менеджер идет не к лидеру, который отвечает за соответствующий участок, а оценивает работу его подчиненных. К примеру, менеджер не спрашивает сертифицированного тренера, как он справляется со своими обязанностями, пока не увидит своими глазами, что происходит на рабочих местах. Если менеджер спросит своего подчиненного: «Как идет процесс подготовки людей?», – тот наверняка ответит: «Все прекрасно!» Подчиненному трудно признаться в своих неудачах боссу, поэтому менеджер должен проверить, насколько его слова соответствуют действительности.

Чтобы оценить реальную ситуацию, менеджер должен увидеть происходящее своими глазами и поговорить с подчиненными лидера. Может показаться, что такой менеджер не доверяет лидеру, выведывая информацию у него за спиной. Однако в Toyota считают, что выявлять проблемы должен каждый, и если кто-то спросит подчиненного о результатах работы, скорее всего, тот откровенно расскажет о ситуации на рабочем месте (впрочем, на предприятиях Toyota в США остается проблемой культура, в которой поиск виноватых является нормой). Менеджер, который проверяет ситуацию лично, обязан помочь подчиненному устранить проблемы. Смысл аудита – не найти виноватых, а выявить недостатки системы и усовершенствовать процесс. Подчиненным не возбраняется совершать ошибки и иметь недостатки, но они должны научиться признавать это и планомерно бороться с проблемами.

В ходе аудита лидер должен проанализировать показатели работы участка и проверить, нет ли крупных проблем, которые отражаются на общих результатах. Так, если участок не обеспечивает целевой уровень качества, в процессе аудита нужно сосредоточиться на ключевых аспектах качества. Чтобы оценить знания и умения работников, лидер должен лично понаблюдать за тем, что происходит на рабочих местах. Имея при себе схему рабочего процесса с описанием ключевых аспектов, лидер должен увидеть несколько рабочих циклов, чтобы получить надлежащее представление о том, как выполняется работа. Отклонения от стандартных методов регистрируются в карте аудита или иной форме. Сюда же записываются планируемые контрмеры и сроки их внедрения. Такой метод оценки имеет два преимущества:

1. Менеджер высшего уровня отправляется на место событий и видит результаты своими глазами (генти генбуцу).

2. Чтобы оценить квалификацию члена команды, менеджер должен хорошо разбираться в его работе.

Это ключевая составляющая успеха Toyota. Менеджеры отлично разбираются в работе, которая выполняется в организации двумя уровнями ниже. Зачастую благодаря документам и стандартизации даже руководитель более высокого уровня неплохо разбирается в том, что делается на рабочих местах. На заводах Toyota каждый лидер команды ежедневно проверяет соблюдение процедуры стандартизированной работы как минимум одним работником, а лидер группы еженедельно проверяет хотя бы одну операцию. Помощник менеджера – он стоит ступенью выше лидера группы – обязан обходить цех и еженедельно в произвольном порядке проверять одну операцию на участке, а сам менеджер проверяет одну операцию в месяц.

Знание работы позволяет менеджерам контролировать ситуацию и выявлять слабые стороны лидеров и тренеров. За итоговый результат отвечает именно менеджер, поэтому лучше не полагаться на мнение тех, кто отвечает за промежуточные результаты.

Если руководитель низшего звена хочет оценить эффективность работы инструктора на рабочем месте, он должен проверить результаты работы членов команды. Если администратор больницы хочет проверить эффективность работы старшей медсестры, он должен понаблюдать за работой среднего медперсонала. Эта оценка касается и подготовки документов – плана обучения, схем стандартизированной работы и схем рабочего процесса.

Одна из проблем метода каскадного аудита в том, что иногда подчиненные пытаются выгородить своего босса. Если ответы на ваши вопросы могут скомпрометировать их инструктора или непосредственного начальника, вы можете услышать шаблонные фразы. К примеру, если вы спросите «Хорошо ли вас обучили?» или «Хорошо ли ваш инструктор выполнил свою работу?», в ответ вы, скорее всего, услышите: «О да. Все было прекрасно».

Аудит нацелен не на поиск виноватых, а на выявление аспектов, которые нуждаются в совершенствовании. Если вопросы для проверки знаний будут более конкретными, например: «Можете ли вы перечислить ключевые аспекты данного этапа работы?» или «Можете ли вы сказать, что важно для обеспечения качества на данном этапе работы?», – ответы дадут больше пищи для размышлений. Лидеру важно уметь выявлять слабые звенья в процессе. Является ли слабым звеном разбивка рабочего процесса на элементы и выявление критической информации? Или важная информация собрана, но материал подается недостаточно эффективно? Пришлось ли члену команды выполнять работу самостоятельно, прежде чем он освоил нужные навыки? Ответы на эти вопросы помогут выявить аспекты, которые нуждаются в совершенствовании.

Обучающие системы не функционируют в режиме самоподдержания

В компаниях, которые развертывают программы внедрения бережливого производства, мы часто слышим слово стабилизация. Нас часто спрашивают: «Как обеспечить прочное усвоение знаний, приобретенных в процессе обучения?» Нередко нас просят рассказать о «стратегии выхода из проекта» и гарантировать, что процесс будет работать в режиме самоподдержания, когда мы «закончим». Однако независимо от этапа, на котором консультанту придется уйти со сцены, обучающая система не может стать самоподдерживающейся. Увы, такова реальность. Менеджеры, которые рассчитывают, что желательные процессы будут функционировать в режиме самоподдержания, не понимают человеческой природы, полагая, что данные процессы носят чисто технический характер.

Возьмем простой пример из обыденной жизни. Вы учите детей каждое утро чистить зубы щеткой и зубной нитью. Вы обучаете их гигиенической процедуре, продуманной до мелочей. Они знают ее назубок, и пока вы рядом, делают все, что положено. Вы вывешиваете на стене контрольный листок и просите детей сверяться с ним каждый раз, когда они чистят зубы. После этого вы в течение года не проверяете, что они делают. Как вы думаете, будут ли они чистить зубы каждое утро к концу года? Будут ли они прилежно заглядывать в контрольный листок? Если да, мы с радостью усыновим ваших детей. Если вы не контролируете детей, не напоминаете им, что нужно делать, и не проверяете соблюдение правильной процедуры, мы убеждены, что их поведение изменится.