Дэвид Буркус - Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи

Результаты, полученные Уцци и Спиро, указывают и на силу, и на слабость командной работы. Когда разные люди работают друг с другом, творческий потенциал постановки повышается. Важно и то, насколько хорошо члены коллектива знают друг друга. Абсолютно незнакомые люди, вынужденные работать вместе, могут столкнуться с проблемами при обмене идеями. Но слишком хорошее знакомство коллег друг с другом тоже не слишком способствует креативности. В этом случае артисты часто настолько близки и у них так много общего опыта, что они черпают идеи из одного и того же материала и не могут предложить ничего по-настоящему нового, а начинают «творчески мыслить» по шаблонам. Но когда между одними участниками существуют тесные связи, а другие могут предложить свежий взгляд на вещи, вероятность успеха повышается, поскольку можно не только быстро установить правила сотрудничества, но и извлечь пользу из разного опыта и знаний, принесенных новыми людьми. «Лучшая команда для инноваций — это смесь старых коллег и новичков, потому что прорыв возможен только тогда, когда появляются новые и/или инновационные идеи и они дают жизнеспособный и хорошо проработанный результат, — объясняет Спиро. — Новички поставляют такие идеи, а старые сотрудники добавляют знание того, как вместе работать, чтобы довести их до результата, ценность которого будет признана другими людьми» [100]. Чтобы достичь оптимального разнообразия в творческих командах, Бродвей в целом должен создать сеть с правильным соотношением числа новых, имеющих разнообразные взгляды людей, с одной стороны, и опытных коллег, с другой. «Ротация персонала критически важна для креативности, — полагает Уцци. — Даже если при этом будет утрачена эффективная коммуникация между членами команды, которые хорошо знают других и их подход к работе» [101]. Это безупречное сочетание поможет артистам эффективно взаимодействовать, потому что коммуникационные процессы уже будут отлажены, но при можно будет воспользоваться преимуществом новых идей.

Выводы Уцци и Спиро помогают объяснить феномен в лабораториях Данбара, когда более разнообразные по составу команды генерировали больше творческих идей и научных открытий. Если бы все ученые работали над одним экспериментом и имели одинаковый опыт, им бы приходили в голову одинаковые потенциальные объяснения. Однако в лабораториях, где проходят разные эксперименты и работают люди из разных отраслей, знания из каждого прошлого опыта идут на пользу всем. Когда у ученых возникали препятствия или появлялись странные результаты, именно коллеги с другим опытом подсказывали лучшие потенциальные решения. (Стоит отметить, что, поскольку в случае Данбара это были именно микробиологические лаборатории, слишком большого разнообразия в группах быть не могло). В случае с «грязнулями» Эдисона происходило то же самое. Эдисон не просто нанимал друзей из телеграфной отрасли. Он пригласил разных инженеров, механиков и ученых. Он создал целую сеть из имевших различный опыт и образование специалистов, которые могли составить неоднородные команды. Кроме того, они не просто работали всем коллективом над одной-единственной задачей. У них было много проектов одновременно, и команды формировались для каждой задачи по мере необходимости, а когда проект завершался, они расходились, чтобы сосредоточиться на другом деле. В отряде «грязнуль» Эдисона было достигнуто оптимальное соотношение между свежим взглядом и старым опытом.

Взятые вместе, находки Данбара, а также Уцци и Спиро подразумевают идею, противоположную мифу об одиноком творце: креативность — командный спорт. И команды действуют лучше всего, когда в них наблюдается здоровая смесь уже существовавших и новых связей — общего опыта и абсолютно новых взглядов. Команды, члены которых в курсе многих творческих идей и владеют эффективными способами ими поделиться, лучше всего подходят для создания инноваций. Если наиболее креативные команды представляют собой комбинацию бывалых специалистов и новых лиц, тогда самые творческие компании, возможно, должны быть самодостаточными «сетями тесного мира». Если организация сможет трансформировать себя в «сеть тесного мира» с надлежащим составом сотрудников для создания команд по мере необходимости, то правильное соотношение числа опытных работников и новичков позволит командам эффективно взаимодействовать и компания сможет повысить вероятность долговременных творческих успехов.

Где же смогут процветать такие творческие сети и где смогут сложиться такие безупречно сбалансированные команды? На ум приходят определенные города — Нью-Йорк, Сан-Франциско, Париж. Мало кто в этом контексте вспомнит о городе Ньютон, что в штате Массачусетс. Однако именно там малоизвестные еще партнеры основали фирму Continuum, чтобы заниматься дизайном и инновациями. В итоге эта компания оказала огромное влияние на такие разные сферы, как потребительские товары, финансовые услуги, спортивное снаряжение, устройство розничных магазинов и даже медицинские приборы [102]. С момента основания в 1983 г. Continuum выросла из небольшой мастерской в организацию с двумя сотнями сотрудников и офисами в городах по всему миру, в частности в Лос-Анджелесе, Сеуле, Шанхае и Милане. Меньше чем за 30 лет Continuum получила более 200 наград за дизайн, включая около 80 Международных наград за мастерство в области дизайна (International Design Excellence Award). На ее счету — создание принципиально новых медицинских инструментов, новаторских моделей банковского обслуживания, промышленных роботов, а также кроссовки Reebok Pump и даже линия Swiffer (модели Dry, Wet Jet и Duster).

Клиенты в основном обращаются в Continuum, чтобы компания помогла им в создании или усовершенствовании какой-либо продукции, услуги либо практики их применения, но такие запросы предполагают самые разные уровни работы над проектом. Некоторым клиентам необходимы информация и стартовые концепции, другим требуются подробные исследования, которые приведут к созданию важной стратегии, третьим нужно содействие в решении технических проблем, возникших в работе над дизайном, а четвертым необходимо изобрести сложный медицинский прибор или даже новую бизнес-модель. Часто клиенты обращаются в Continuum с одной проблемой, а уходят с другой. Это потому, что разные точки зрения, высказанные сотрудниками фирмы, позволяют сделать шаг назад и шире посмотреть на нужды клиентов. «Когда мы только открылись, мы часто начинали проекты с так называемой нулевой фазы, — рассказывает основатель фирмы Джанфранко Заккаи [103]. — На нулевой фазе мы отходили на шаг назад от того, что нас просили разработать, и пытались понять, в каком контексте используется продукт, нуждающийся в инновации. Концепция нулевой фазы выросла в стратегию, которая сейчас представляет собой фундаментальную часть нашего бизнеса».