Дэвид Буркус - Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи

Проходя по коридорам офиса дизайнерской фирмы IDEO в Пало-Альто, трудно представить, что это влиятельная консалтинговая фирма, которая работает с клиентами из списка Fortune 500. Это вовсе не многооконный офис с отгороженными рабочими местами, как заведено у успешных фирм такого рода. В помещениях все разбросано, словно в них только что провели мозговой штурм. С потолка свисают велосипеды. Столы выглядят беспорядочно. Из одной стены даже торчит самолетное крыло. Трудно вообразить, как компания может функционировать в настолько хаотичной обстановке. Однако IDEO — дизайнерская фирма с таким неизменным успехом, что подобных мало найдется в мире, и этот успех привел к тому, что все компании — от старой гвардии из списка Fortune 500 до смелых новых стартапов — стали обращаться к ней за помощью в поисках более творческих решений. Всего-то за два с лишним десятилетия IDEO создала больше четырех тысяч разработок для почти тысячи разных клиентов в более чем пятидесяти отраслях — и это было что угодно, от медицинского оборудования до дозаторов для зубной пасты. Она получила больше международных наград за мастерство в области дизайна, чем любая другая фирма [116]. Журнал Fast Company назвал ее «самой прославленной дизайнерской фирмой» и одновременно включил в список 25 наиболее инновационных компаний. Она даже оказалась вверху составленного журналом Fortune списка желанных мест работы для выпускников программ МВА — поразительный результат для фирмы, которая начала свою работу в съемном помещении над магазином одежды.

В целом IDEO обязана своим успехом процессу, который в компании называют «дизайн-мышлением» [117]. Этот метод включает пять шагов: понять ситуацию на рынке, понаблюдать, визуализировать, оценить и улучшить — и наконец воплотить. «Дизайн-мышление — это подход к инновациям, ориентированный на человека. Он основан на инструментах дизайнеров и используется, чтобы интегрировать потребности людей, технологические возможности и требования делового успеха», — говорит Тим Браун, нынешний генеральный директор компании [118]. Сначала IDEO использовала этот метод, чтобы создавать материальные продукты, такие как компьютерная мышь, карманный компьютер и дозатор для выдавливания зубной пасты. Но по мере того как метод дизайн-мышления прижился и стал устойчивым источником инновационных разработок, компания начала немного заниматься дизайном не только предметов, но даже пользовательского опыта — например, изменила порядок сдачи крови в Американском Красном Кресте [119].

Прежде чем высказывать идеи, дизайнеры тратят значительную часть отведенного времени на исследования. Они изучают продукты, существующие на рынке. Они исследуют организацию клиента и ее клиентскую базу. Они углубляются в технологии — те, которые используются сейчас и которые теоретически могут оказаться полезными. Они даже составляют списки возможных ограничений, хотя на деле этих ограничений может и не оказаться.

Но и когда первоначальные исследования завершены, собираться вместе и приступать к списку идей все еще рано. Вместо этого команда выходит «в поле» и наблюдает за реальными людьми, использующими как продукцию, существующую на рынке, так и первые грубые прототипы новых разработок. Они отмечают, что получается легко, что вызывает трудности, нравится и не нравится пользователям. Они изучают, какие потребности удовлетворяются, а какие нет, и даже не создает ли сам товар новых потребностей. Этот акцент на наблюдения выражен так сильно, что в штате IDEO есть дипломированные этнографы, которые помогают изучать взаимодействие людей с имеющимися товарами и услугами.

И только когда рынок изучен и этнографические исследования проведены, приходит время выдвигать идеи. В этом компания в целом полагается на мозговой штурм. «Мозговой штурм — двигатель идей в IDEO, — пишет Том Келли, исполнительный директор компании. — Это возможность взять идеи «c потолка» на ранних стадиях проекта или решить непростую проблему, которая нарисовалась позже. Чем продуктивнее работает группа, тем чаще и эффективнее она проводит мозговой штурм» [120]. Команды дизайнеров в IDEO придерживаются особого метода мозгового штурма: они не просто садятся в кабинете и кидают идеи [121]. Каждую сессию проводит подготовленный координатор. На стенах большинства переговорных даже написаны правила — например: «Дикие идеи приветствуются» или «Чем больше, тем лучше». Но, даже высказав идеи, творческие команды обычно не начинают сразу их оценивать. Они делают образцы, что является еще одним важным элементом процесса. С их помощью можно визуализировать новые концепции и представить, как клиенты будут их использовать. Максимальный эффект достигается, когда они представляют собой трехмерные модели, а не фотографии или рисунки. От рисунка слишком просто сразу отмахнуться, а с моделью люди будут взаимодействовать, и это может привести к удивительным озарениям.

Создав несколько опытных экземпляров, члены команды оценивают каждый из них. Они собирают отзывы других дизайнеров, представителей клиента, экспертов в нужной области и даже целевых пользователей. С помощью такой обратной связи они непрерывно изменяют и комбинируют прототипы, добиваясь постепенных усовершенствований. «Мы стараемся не слишком привязаться к первым образцам, поскольку знаем, что они изменятся, — пишет Келли. — Ни одна идея не бывает настолько хороша, что ее нельзя улучшить, а мы планируем серию улучшений» [122]. Дизайнеры из IDEO знают, что, по мере того как другие люди будут взаимодействовать с их творениями, станет понятнее, какие функции работают, а какие нуждаются в доработке. Отталкиваясь от этого, можно будет создать усовершенствованные версии.

Когда процесс завершен и финальный образец определен, IDEO направляет итоговый результат организации-клиенту. Однако на то, чтобы дойти от прототипа до разработки, которая достойна воплощения в жизнь, может уйти немалый срок. Например, созданный IDEO прототип компьютерной мыши изначально состоял из резинового шара и крышки от масленки [123]. Чтобы превратить такой грубый предмет в высокоточное устройство, понадобилось много времени, но способность IDEO решать сложные технические задачи, не жертвуя элементами дизайна, возможно, и делает ее одной из ведущих дизайнерских фирм в мире.

Метод дизайн-мышления, который используют в IDEO, не представляет собой ничего нового или уникального. Шаги в плане Келли сильно напоминают восемь стадий в творческом процессе Сойера и изначальные три стадии Осборна. Все эти три подхода подтверждают, что перед выработкой идей нужно провести соответствующие исследования. Все три учитывают факт, что идеи меняются и улучшаются по мере обсуждения и воплощения. И, наконец, все они рассматривают мозговой штурм и рождение идей как особенную и жизненно важную стадию. Но, возможно, существеннее всего, что все три метода включают эту стадию в рамки более масштабного процесса, который гарантирует лучшим идеям выход на передний план. Хотя в IDEO, возможно, лучше справляются с мозговым штурмом, чем в большинстве других организаций, секрет их творческих успехов отнюдь не в этом. Именно выполнение всех этапов творческого процесса дает им способность непрерывно добиваться выдающихся творческих результатов и формировать выдающийся потребительский опыт.