Дэвид Буркус - Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи

Компания Evernote, выпускающая облачное программное обеспечение, обязана своим существованием именно конфликту вокруг задачи. В 2008 г. она запустила программу для создания и сохранения заметок. Хотя сейчас в офисах компании в Редвуд-сити, Калифорния, слышен смех, в начале работы ситуация была несколько другой. Генеральный директор Фил Либин говорит, что компания родилась из конфликта. Она началась как две отдельные фирмы, каждая из которых искала способ, с помощью которого люди смогут хранить информацию и извлекать ее по требованию — сейчас это называют «расширением памяти». Серийный предприниматель Либин сначала собрал команду под именем Ribbon, но почти сразу узнал о другой группе, в основном состоящей из русских программистов, которая назвала свой проект Evernote [134]. Русские конкуренты уже добились существенных успехов в разработке такой же идеи, что и у Либина, поэтому он предложил слияние. Вместо того чтобы бороться друг с другом в одной отрасли, две компании объединили силы и стали бороться в одних стенах. «Вот так необычно появилась Evernote: из двух стартапов с похожими подходами, но разными личностями и происхождением, — вспоминает Либин [135]. — У нас сразу же начался конфликт идей, но он и сделал нас сильными — выживают только лучшие варианты». Две команды следили, чтобы их разногласия возникали только вокруг общего дела — создания продукта, который позволит просто и легко сохранять заметки и открывать их с помощью разных платформ — телефонов, планшетов и компьютеров. Даже сегодня, если вспыхивает конфликт, обычно он служит масштабной цели Evernote, а не малым задачам, касающимся личных интересов.

В 1970-х гг. споры по расписанию были обычным делом в Xerox PARC [136]. Компания, которая дала жизнь персональному компьютеру, устраивала организованные дискуссии, чтобы научить людей правильно спорить из-за идей, а не своих эго. Эти еженедельные собрания назывались «Дилер» (по названию популярной книги того времени «Обыграй дилера» [21] Книга «Обыграй дилера» (Beat the Dealer) математика Эдварда Торпа посвящена секретам карточной игры блэк-джек. «Дилер» в данном случае — «крупье, раздающий карты». ). Перед каждой встречей выбирали докладчика — «дилера». Он представлял свою идею, а потом старался защитить ее перед аудиторией инженеров и ученых, которые, в свою очередь, пытались доказать его неправоту. Такие дебаты помогали улучшить продукты в разработке, а иногда приводили к абсолютно новым идеям для будущих проектов. Ведущие тщательно следили за тем, чтобы объектом внимания и обсуждения становились только достоинства идеи и их рациональная критика. Людям в аудитории или на сцене никогда не разрешалось критиковать своих коллег или переходить на их характер и личность. Боб Тейлор, бывший менеджер в PARC, так описывает эти собрания: «Если кто-то пытался напирать на личные качества, а не на аргументы, они быстро понимали, что это не пройдет» [137]. Тейлор учил своих сотрудников различать во время дебатов так называемые разногласия первого класса, при которых ни одна сторона не понимает истинной позиции другой, и разногласия второго класса, при которых обе стороны могли пересказать мнение оппонентов [138]. Разногласия первого класса никогда не поощрялись, а второго — разрешались, поскольку часто позволяли повысить качество идей. Модель Тейлора исключала из споров личные трения и учила использовать конфликт как средство найти взаимопонимание — часто на более высоком уровне.

Команды Pixar полагаются на собственный метод, который позволяет во время ежедневных сессий сосредоточиться на интеллектуальном конфликте и избежать банальной перебранки. Они называют этот метод «плюсованием» [139]. Давая отрицательную оценку какой-либо идее или кадру, критик должен обязательно предложить улучшение — «плюс». Представьте, что однажды утром команда художников-аниматоров и режиссеров собралась, чтобы рассмотреть несколько кадров, на которых один герой улыбается другому. Допустим, один сотрудник критикует вид улыбки — например, говорит, что она выглядит неестественно, словно на самом деле персонаж не так уж и доволен. После этого надо сразу же предложить, как изменить это выражение лица, чтобы сделать его натуральнее — например, сделать улыбку более широкой. Разные аниматоры и режиссеры по-разному высказывают свои замечания и «плюсы». Одни предлагают что-то конкретное, другие могут выразить рекомендацию в виде вопроса: «А что, если когда он улыбнется, у него поднимутся брови?» Но какая бы формулировка ни звучала, результат «плюсования» всегда один: оно дает мультипликатору новое направление или новый материал для работы. Принимать и учитывать критику не обязательно, но сам метод повышает вероятность, что это произойдет. Так же, как группы «спорщиков» в исследовании Немет критиковали идеи друг друга и в итоге оказывались более результативны, команды Pixar обсуждают потенциальные проблемы фильма, «плюсуют» свою критику и начинают предлагать идеи для улучшения. После собрания авторы кадра могут воплотить идеи, сгенерированные при «плюсовании», или, как показывает исследование Немет, придумать что-то новое на пути в свой кабинет. Кроме того, «плюсование» позволяет сохранять положительный настрой в кинозале и сосредоточить внимание на обсуждаемом кадре, а не на художнике, который его создал.

Без «плюсования» утренние разносы могли бы стать весьма неприятным и утомительным опытом. «Нужно всегда представлять идеи в конструктивной форме и уважать чувства коллег», — говорит Виктор Нейвон, мультипликатор в Pixar с 2000 г. [140]. Анимация сама по себе трудоемкий процесс: долгие дни тратятся на создание одной секунды фильма. Зная, что на следующее утро твою работу разорвут в клочья, а потом ты вернешься к рисовальной доске или компьютеру и займешься исправлениями, вряд ли будешь с радостью ждать очередного собрания. Эд Кэтмалл объясняет: «И очень важно, чтобы эта динамика работала… Люди должны чувствовать, что помогают друг другу и что режиссер нуждается в их помощи» [141].

Благодаря «плюсованию» на собраниях всегда сохраняется положительный настрой и постоянно видна связь между критикой и новыми или улучшенными идеями для работы. Но нельзя сказать, что напряжения нет вообще. Всегда трудно слушать, как твою работу анализируют и критикуют вплоть до мельчайших деталей. Но когда эта критика подчинена более важной конечной цели — такой, как фильм, достойный «Оскара», — ее намного легче пережить. Общение на ежедневных собраниях в Pixar по-прежнему похоже на спор, но это здоровый, уважительный спор, который помогает творческой команде постоянно сохранять эффективность.

Рассмотрев результаты компаний вроде Pixar и Evernote, легко предположить, как выглядит их творческий процесс. Миф о согласии ведет нас к выводу, что, если мы хотим быть такими же креативными, как Pixar, или делать такие же инновационные продукты, как Evernote, надо собрать команды, которые всегда будут довольны и веселы. Хотя людям в обеих компаниях определенно нравятся их коллеги и работа, они также понимают, что конфликт, а не согласие, может стать двигателем творческого процесса. Если слишком сосредотачиваться на согласии, у нас не будет творческих стимулов, которые появляются из-за необходимости защищать идею. Мы потеряем способность укрепить ее с помощью критики. Если же мы научимся правильно спорить и использовать конфликт для увеличения творческого потенциала, то у команд и организаций будет больше шансов постоянно выдвигать замечательные идеи.