Брене Браун - Великие дерзания

Я считаю довольно важным моментом необходимость поделиться с кемто обозначившейся проблемой в сложившейся ситуации. Можно, например, поговорить с наставником, который поддержит, или с коллегой, который поможет вам научиться лучше справляться с работой. Представьте себе уровень стресса и беспокойства от непонимания того, что вы делаете, и одновременной попытки убедить клиента, что вы понимаете суть вопроса. И при этом у вас нет возможности обратиться за помощью и обсудить проблему. Именно так мы и теряем людей. При таких обстоятельствах слишком трудно сохранять взаимосвязь. Мы начинаем срезать углы, перестаем заботиться и отдаляемся. После моего выступления один из наставников подошел ко мне и сказал: «Я провел в продажах всю свою карьеру, и хочу сказать вам, что нет ничего важнее, чем мужество произнести: “Я не знаю” и “Я ошибся”, то есть честность и открытость – это ключ к успеху в каждой сфере нашей жизни».

В прошлом году у меня была возможность взять интервью у Гей Гэддис, владелицы и основателя компании «T3», так называемого мозгового центра в городе Остин в Техасе. «T3» – одна из топовых интегрированных маркетинговых фирм, которая специализируется на проведении инновационных маркетинговых кампаний, охватывающих всю медиасферу. В 1989 году Гей реализовала мечту собственного рекламного агентства, имея в кармане 16 тысяч долларов. 20–22 года спустя Гей превратила «T3» в крупнейшее рекламное агентство страны, которое полностью принадлежит ей. Деловая хватка основательницы и корпоративная культура привели компанию к всенародному признанию. Гей попала в список 25 самых популярных женщин в бизнесе журнала Fast Company, а также в список топ10 предпринимателей года журнала Inc. и в список 25 работающих в рекламе матерей года журнала Working Mother. Гей и семейная программа «T3» были признаны в Белом доме.

Я начала свое интервью с Гей с мнения одного бизнесжурналиста о том, что предприниматели не могут позволить себе быть уязвимыми. Когда я спросила ее, что она думает об этом, она улыбнулась: «Когда вы отказываетесь от уязвимости, вы отказываетесь от возможности».

Вот как она сама объяснила это: «Уже по определению предпринимательство является уязвимым. Оно полностью завязано на способности регулировать неопределенность и управлять ею. Люди постоянно меняются, бюджеты меняются, советы директоров меняются, а конкуренция означает, что необходимо оставаться проворными и инновационными. Необходимо создать четкое видение своей цели и придерживаться его. Но видения без уязвимости не существует».

Зная, что Гей тратит много времени на обучение и наставничество, я спросила, какие совета она дает советы начинающим предпринимателям относительно неопределенности. Она ответила так: «Для достижения успеха предпринимателям необходима сильная команда и хорошие наставники. Нужно убирать мишуру и четко понимать, что вы чувствуете и думаете, а потом просто сделать тяжелую работу. Не сомневаюсь, что это все требует уязвимости».

Еще один замечательный пример силы уязвимости – это подход руководителя, генерального директора Lululemon [21] Фирма, специализирующаяся на производстве одежды для занятий йогой, танцами, бегом и другими видами спорта. , Кристин Дей. В своем видеоинтервью с CNN/Money [42] Дей рассказала, что когдато она была очень ярким и умным руководителем, считали, что она всегда права. Изменения начались, когда она поняла, что участия и ответственности людей можно добиваться не приказами, а их заинтересованностью в идее и цели, и ее работа заключается в создании интересного пространства для разных людей. Она охарактеризовала эти изменения как переход от «наличия лучшей идеи или решения проблем» к тому, чтобы «стать лучшим лидером для людей».

Переход, который описала Кристин, это переход от управления к взаимодействию с уязвимостью – риску и культивированию доверия. И хотя изза уязвимости мы можем иногда чувствовать себя бессильными, такой переход ощущается как очень мощный сдвиг. Дей увеличила количество магазинов с 71 до 174, а общая выручка увеличилась с 297 млн. долларов до почти 1 млрд. долларов. Акции компании с 2007 года выросли в цене почти на 300 %.

В письменном интервью Дей, которое сопровождает видео, уязвимость рассматривается как место рождения творчества, инноваций и доверия, даже когда речь идет о неудаче и поражении. Один из принципов в области лидерства Дей такой: «поиск людей, обладающих собственной магией». Дей объясняет: «Умение брать на себя ответственность, рисковать и иметь предпринимательскую жилку – это те качества, которые мы ищем в сотрудниках. Мы хотим, чтобы люди приносили с собой свою собственную магию. Спортсмены – это великий пример в нашей культуре, ведь они привыкли как к победам, так и к поражениям. Они знают, как справляться с поражением». Дей также подчеркивает важность того, чтобы позволять людям делать ошибки: «Наше золотое правило? Если вы чтото испортите, вы сможете это исправить».

В любой системе – на предприятиях, в школах, в религиозных общинах, даже в семье – мы можем много рассказать об отношениях людей с уязвимостью, вспомнив, как часто они произносят следующие фразы.

• Я не знаю.

• Мне нужна помощь.

• Я хотел бы дать ему шанс.

• Это важно для меня.

• Я не согласен – мы можем поговорить об этом?

• Это не сработало, но я многому научился.

• Да, я это сделал.

• Вот то, что мне нужно.

• Вот что я чувствую.

• Я хотел бы получить обратную связь.

• Могу ли я узнать вашу точку зрения по этому поводу?

• Что я могу сделать лучше в следующий раз?

• Можете ли вы научить меня, как это сделать?

• Я сыграл свою роль в этом.

• Я беру ответственность за это.

• Я с вами.

• Я хочу помочь.

• Давайте двигаться дальше.

• Мне очень жаль.

• Это очень много значит для меня.

• Спасибо.

Руководители часто воспринимают уязвимость как дискомфорт. В своей книге «Tribes: We Need You to Lead Us» («Лидеры: нам нужно, чтобы вы вели нас за собой») Сет Годин пишет: «Лидеров мало, потому что мало кто готов пройти через дискомфорт, который является важной частью лидерства. Дефицит лидеров делает их ценными… Некомфортно оказаться лицом к лицу с незнакомыми людьми. Некомфортно выдвигать идею, которая может провалиться. Некомфортно бросать вызов статускво. Некомфортно быстро принимать решения. Как только вы находите сферу дискомфорта, вы обнаруживаете место, где требуется лидер. Если вам некомфортно на вашей работе в качестве лидера, то почти с полной уверенностью можно сказать, что вы просто пока еще не раскрыли полностью своего потенциала».

Когда я просмотрела данные и прочитала записи по интервью с лидерами, я представила, что студенты сказали бы преподавателям, и что учителя сказали бы директорам, если бы у них были те руководители, которые им так необходимы. Я подумала, что представительница отдела обслуживания сказала бы своему начальнику, и о чем бы она могла его попросить. Что мы хотим, чтобы люди знали о нас, и что нам нужно от них?Когда я начала записывать ответы на эти вопросы, я поняла, что они звучат как предписание, как манифест. Вот что получилось.