Брене Браун - Великие дерзания

Обвинение высвобождает боль и дискомфорт. Мы обвиняем, когда нам некомфортно или больно – когда мы уязвимы, чувствуем гнев, боль, стыд, скорбь. В обвинении нет ничего продуктивного, оно лишь дает человеку возможность пристыдить когото или просто думать об этом. Если обвинение является частью вашей культуры, тогда необходимо решать проблему стыда.

С темой обвинения тесно связана проблема сокрытия. Так же как обвинение является признаком эпидемии стыда, распространившейся в какойлибо организации, так и культура укрывательства использует стыд, чтобы заставить людей молчать. Когда культура организации пропагандирует, что важнее защитить репутацию системы и власть имущих, чем человеческое достоинство отдельных лиц или сообществ, то можете быть уверены – стыд является системным явлением, денежной этикой, а ответственность в таком случае мертва. Это верно для всех систем – от корпораций, некоммерческих организаций, университетов и правительств, до церквей, школ, семей и спортивных программ. Если вы вспомните любой крупный скандал, связанный с сокрытием, вы легко разглядите эту модель.

В организационной культуре, где уважение и достоинство людей считаются высшей ценностью, стыд и обвинение не работают как стиль управления, а страх не используется как метод руководства. Там ценным инструментом является сочувствие, ответственность становится ожиданием, а не исключением из правил, а непосредственная человеческая потребность в общности не используется в качестве рычага и социального контроля. Мы не можем контролировать поведение людей, однако, мы можем развивать организационные культуры, где определенное поведение просто не допускается, и люди несут ответственность за защиту самого главного – человеческой сущности.

Мы не сможем решить сложные вопросы, с которыми мы сталкиваемся сегодня, без творчества, инноваций и совместного обучения. Мы не можем допустить, чтобы наш дискомфорт, связанный с темой стыда, встал на пути признания и борьбы с ним в школах и на рабочих местах. Лучшая стратегия для создания устойчивых к стыду организаций заключается в поддержке лидеров, которые готовы к великим дерзаниям и честным разговорам о стыде. И это начинается с сознательных попыток определить, где именно в организации орудует стыд, и как он может проникать во взаимодействие с нашими сотрудниками и учениками.

Вот что мы можем сделать в своих организациях и коллективах, чтобы ослабить давление культуры сокрытия.

1. Поддерживать тех людей (и это не обязательно должны быть руководители), которые готовы быть открытыми и уязвимыми и способны вести честные разговоры о непростых ситуациях, не позволяя скрывать и умалчивать то, что приводит к усугублению стыда.

2. Привлекать внимание наших коллег и единомышленников к подобным обсуждениям. Рассказывать о таких случаях новичкам и студентам.

3. Применять на практике критическую осознанность и рассказывать о стратегиях стыдоустойчивости. Руководители и менеджеры могут активно помогать людям узнавать:

Каковы наиболее распространенные способы противодействия умалчиванию?

Как другие люди поступали в подобных ситуациях? Каков ваш собственный жизненный опыт честных обсуждений «стыдных» ситуаций?

4. Обучать сотрудников, чтобы они понимали различия между стыдом и виной. Рассказывать им, как получать для себя обратную связь и содействовать усилению содействия.

Организационная культура великих дерзаний – это культура честной, конструктивной и заинтересованной обратной связи. Я была потрясена, увидев, что первое место в списке опасений по поводу работы занимает обеспокоенность относительно «отсутствия обратной связи». Современные организации настолько сосредоточены на показателях для оценки эффективности, что передача, получение и требование ценной обратной связи становятся редкостью даже в школах, где обучение зависит от обратной связи. А ведь она является гораздо более эффективной, чем оценки, нацарапанные на верхней части страницы, или генерируемые компьютером стандартизированные отметки за результаты тестирования.

Проблема проста: без обратной связи не может существовать никаких трансформационных изменений. Когда мы не говорим с подчиненными об их сильных сторонах и возможностях для роста, они начинают ставить под сомнение ценность своего вклада и наших обязательств. Разобщение не заставит себя ждать.

Когда я спрашивала людей о причинах отсутствия обратной связи в их организациях и школах, они отвечали поразному, но я выделила две основные проблемы: « нам некомфортно вести тяжелый разговор, и мы не знаем, как давать и получать обратную связь, чтобы это помогало продвигаться вперед сотрудникам и производственным процессам». Хорошая новость в том, что эти проблемы поправимы. Если организация считает создание культуры обратной связи приоритетной и практикуемой ценностью, а не желательной ценностью, то изменения могут произойти. Люди отчаянно нуждаются в обратной связи – мы все хотим расти и развиваться. Нам просто нужно научиться давать обратную связь таким образом, чтобы это вдохновляло на рост и взаимодействие.

Первым делом скажу, что, по моему мнению, обратная связь процветает в культурах, где целью является не «обретение комфорта при тяжелых разговорах», а нормализация дискомфорта . Если лидеры ожидают реального обучения, критического мышления и изменений, то периодический дискомфорт – не предмет выбора. Это верно на всех уровнях и для всех организаций, школ, религиозных общин и даже семей. Я наблюдала эту картину нормированного дискомфорта за годы своих исследований, и вижу его в школе и семье.

Я училась педагогике на книгах белл хукс [20] белл хукс (традиционно со строчных букв) – псевдоним Глории Джин Уоткинс (род. 1952), американской радикальной феминистки. и Паулу Фрейре [40]. Сначала я была в ужасе от мысли, что если образование будет преобразующим, то оно станет некомфортным и непредсказуемым. Сейчас, когда я начинаю свой 15й год преподавания в Хьюстонском университете, я всегда говорю своим студентам: «Если вы чувствуете себя комфортно, значит, я не учу, а вы не учитесь. Должно быть некомфортно, и это нормально. Кроме того, это часть процесса обучения».

Простое и честное объяснение людям, что дискомфорт – это нормальное явление, что он неизбежен, уменьшает беспокойство и страх. Периоды дискомфорта становятся ожидаемыми и воспринимаются нормально. И всегда есть студенты, которые подходят ко мне после занятий и говорят: «Я не ощущаю дискомфорта. Меня это беспокоит». Такие заявления часто приводят к крайне важным разговорам и отзывам об их участии в процессе обучения. Лидерам необходимо привлечь наши умы и сердца к идее развития мужества при ощущении дискомфорта и учить людей тому, как воспринимать дискомфорт в качестве составляющей роста.