Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Будьте восприимчивы к альтернативным точкам зрения. Взглянуть на ситуацию глазами сотрудника очень непросто. Опытным менеджерам может показаться, что они принимают правильные решения, потому что уже давно поступают именно так. И они пресекают любые попытки обсуждения и, что еще хуже, лишают своих сотрудников возможности взглянуть на проблемы свежим взглядом. Если вы хотите влиять на людей, прежде всего их нужно понимать. А понимание начинается с обмена мнениями или, как минимум, с признания возможности существования альтернативных подходов. Ничто не способствует созданию доверительных отношений так, как готовность выслушать другое мнение.

Продавайте вашу идею. Одна из причин, по которым люди избегают иметь дело с продавцами, заключается в том, что они не хотят, чтобы их в чем-то убеждали. Для руководителей это – непозволительная роскошь. Как и продавцу, им нужно приложить старания для того, чтобы выйти на уровень отношений, при котором другому человеку будут очевидны преимущества их идеи. Наиболее полезен в этом плане персональный подход (например, а что это значит лично для меня?). Если же речь идет о реорганизации подразделения, менеджер должен найти способ показать, насколько такая реорганизация будет полезна с точки зрения сокращения трудозатрат, совершенствования процесса и роста эффективности. Это далеко не всегда просто, но необходимо.

Создавайте организационные карты. В своей книге «Политически правильно» ее автор – консультант Джоэль Де Лука – пропагандирует идею организационных карт. На этих картах в географической проекции отображаются сотрудники организации, которые являются союзниками, недоброжелателями, авторитетами или советчиками. Такие карты могут быть полезны в случаях, когда надо продвинуть идею наверх или распространить ее в организации по горизонтали. Когда заранее известно, кто за вас, а кто – против, можно создавать коммуникационные стратегии, нацеленные на усиление аргументации среди сторонников и контр аргументации – среди противников. В конечном итоге влияние нужно для того, чтобы достигать результатов.

Учите людей сотрудничать между собой. Наводите мосты. Хотя в сегодняшнем Конгрессе это происходит нечасто, были времена, когда демократы и республиканцы спорили между собой по политическим проблемам, но прекрасно общались на коктейлях, за игрой в гольф или при встрече на неофициальных мероприятиях. Бывший лидер большинства в Сенате Боб Доул был мастером организации взаимодействия между двумя политическими партиями. Вы можете общаться с людьми, которые вас поддерживают, и с теми, кто не готов это делать. Но и с теми, и с другими должны быть нормальные человеческие отношения, в противном случае о вас будут знать только благодаря вашей позиции, а не личным качествам.

Показывайте свою увлеченность. Влияние – человеческая черта. Оно является результатом эмоциональной связи, и ничто не оживляет подобные связи сильнее, чем старый добрый энтузиазм. Вспомните Тедди Рузвельта! Его широкая улыбка и горящие глаза убеждали в том, что ему нравится руководить. Люди хотят, чтобы ими руководили энтузиасты – иначе следовать за ними просто бессмысленно.

Знайте свои рамки

Влияние на людей небезгранично. Иногда руководители вынуждены действовать в неблагоприятных условиях. Предприниматели сталкиваются с этим всякий раз, когда выводят новую идею на рынок. Мир не ждет их с распростертыми объятиями, напротив: их путь построения бизнеса, как правило, протекает на фоне разного рода отказов и возражений. И, несмотря на это, предприниматели прорываются, будучи убеждены в разумности своей идеи. А попутно их яростная решимость передается окружающим.

Для достижения результатов необходимо умение убеждать окружающих в достижимости целей, поставленных руководством. Ни одному лидеру не под силу сделать это в одиночку; для того чтобы стать успешным, необходима поддержка коллектива и организации в целом. Вот почему так важно межличностное и межгрупповое общение. Лидеры, умеющие общаться с сотрудниками, всегда будут востребованы. Они делают свое дело «с огоньком», поскольку это имеет значение для них лично. В этом и заключается их мастерство.

Урок 15

Влияние без властных полномочий

Кто не знает, в какую гавань плыть, для того не бывает попутного ветра.

Луций Анней Сенека

Задумайтесь о мифе властной вертикали. Генеральный директор имеет право отдавать указания и, в силу своих властных полномочий, задает направление ходу дел. Но очень часто реальное воплощение этих дел определяется совместными усилиями людей. Людей объединяет скорее не верховная власть, а авторитет сотрудника, находящегося рядом. Готовность идти за коллегой зависит от его способности влиять на людей. (10)

«Вы думаете, что высшие руководители задумываются о своем влиянии?» Так сформулировала вопрос Сара Джейн Рэдин, опытный наставник высших руководителей. Я ответил ей, что топ-менеджеры в первую очередь задумываются о возможности влияния в случаях, когда хотят заручиться поддержкой сверху, например, генерального директора или совета директоров. При этом они обращают мало внимания на уровень своей влиятельности на коллег или подчиненных. И очень зря. Этот недостаток может негативно сказаться на продвижении менеджера к высшим постам. Процесс децентрализации власти требует умения работать с коллегами. Это не просто командная работа; здесь нужно научиться оказывать влияние на людей, не обладая властными полномочиями.

Влиятельность как образ жизни

Ход дел в больших организациях – или в сравнительно небольших, но работающих с крупными – все в большей степени определяется возможностями оказывать влияние. Что же представляет собой это влияние? Можете считать его уровнем доверия, которым вы пользуетесь, умноженным на ваше умение решать задачи. Например, людей назначают на руководящие должности потому, что они демонстрируют свою профессиональную компетентность и, что важнее, умение решать вопросы. На заре карьеры вы делаете все сами в сотрудничестве с коллегами. Продвигаясь вверх по служебной лестнице, вы все меньше и меньше занимаетесь самой работой – и все больше отвечаете за ее выполнение другими людьми. В важных проектах требуется умение достигать консенсуса с коллегами, которым вы не имеете права давать прямые указания; тут ваша влиятельность приобретает первостепенное значение. Вот несколько рекомендаций в этой связи.

В первую очередь думайте об организации. Влиятельность должна быть основана на масштабном видении вещей. Рассматривайте свои идеи с точки зрения выгод, которые они способны принести потребителю – внешнему или внутреннему. Демонстрируйте ценность того, что предлагаете. Например, если продвигаете идею о необходимости реорганизации, говорите о пользе, которую она принесет. Фокусируйтесь на том, каким образом новая организационная структура позволит сотрудникам работать более эффективно и, следовательно, предлагать потребителям бóльшую ценность в виде товара или услуги. Не преуменьшайте трудности и риски. Любая инициатива, связанная с изменениями, означает, что кому-то придется чем-то поступиться. Надо честно признавать возможность таких утрат. Возможно, вам это удастся, может быть – нет, но сказать об этом нужно. Лидер, в первую очередь думающий о благе своей организации, принимает во внимание все элементы, то есть думает о благе каждого. Кроме того, лидер обязан действовать так, чтобы его обещания воплощались в жизнь.