Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Ставьте интересы коллектива выше собственных. Люди тянутся к тем, кто, по их мнению, обладает влиятельностью. Это хорошо. Но в условиях организации важно показать, что ваша влиятельность подкреплена вашим коллективом. Если вас будут считать сильным лидером, умеющим сотрудничать на всех уровнях, люди будут охотнее делиться с вами своими соображениями. Если они почувствуют, что вы в большей степени решаете собственные проблемы – вы никогда не получите полной поддержки.

Сказано – сделано. Делайте то, о чем говорите. Например, если в качестве руководителя маркетинговой службы вы убеждаете своих коллег-разработчиков внести в конструкцию определенные изменения, которых хотят потребители, аргументируйте это. Организуйте для разработчиков встречи с потребителями. Проводите их индивидуально, а не в составе фокус-групп. Далее, покажите, как вы собираетесь продвигать продукт на рынке. Продемонстрируйте, каким образом будет согласована работа отделов продаж и маркетинга с тем, чтобы у продающего персонала были все необходимые инструменты и поддержка в момент выхода товара на рынок. Лично вовлекитесь в процесс. Короче говоря, подкрепляйте свои слова делами.

Берите ответственность на себя. Если за новыми товарами, выведенными на рынок, выстраивается очередь из желающих их приобрести, это не значит, что люди, которые считают этот успех своей заслугой, также должны толпиться в очереди за признанием у дверей вашего кабинета. Хорошие руководители разделяют этот успех со всеми, кто принимал в нем участие. Они громко отмечают это достижение и делают все необходимое для того, чтобы высшее руководство понимало заслуги всего коллектива и вклад в общий успех отдельных его членов. А в трудных случаях, когда все идет вкривь и вкось, сильные лидеры принимают удар на себя – не пытаясь спрятаться за спину коллектива, не жалуясь на недостаток поддержки или ресурсов. Они честно признают ошибки, совершенные ими в руководстве. Часто это становится не концом карьеры, а сильным средством ее ускорения. Вас сочтут не только мужественным человеком, способным держать удар, но и достаточно упорным для того, чтобы перейти к решению новых задач. Подобная ответственность многократно приумножает уровень доверия к лидеру.

Внутреннее влияние может обойтись слишком дорого

В парадигме влиятельности есть следующий изъян: она может быстро перерастать в кумовщину. Именно это происходило в IBM перед тем, как в начале 90-х к руководству корпорацией пришел Лу Герстнер. Правление IBM создавалось для того, чтобы принимать обоснованные решения и отбирать новые перспективные технологии, но с течением времени это разумное мероприятие стало напоминать закрытый клуб, принимающий надежные решения в ущерб подлинно инновационным. Этот курс на надежность чуть было не похоронил IBM. Герстнер расформировал правление и вместо этого предоставил бóльшие полномочия руководителям функциональных бизнес-единиц. Это решение помогло IBM вновь стать процветающей корпорацией.

Фокус в том, что влиятельность невозможно изобразить – по крайней мере, в кругу коллег. Ее можно сыграть перед высшим руководством или перед подчиненными – но коллеги, подобно вашей супруге, знают, что вы представляете собой на самом деле. Красивых слов недостаточно, важно то, что вы делаете для коллектива. Влиятельность в кругу коллег оборачивается взаимозависимостью по принципу взаимных одолжений. Хотя такая постановка вопроса, безусловно, может становиться предметом злоупотреблений, разумное использование влияния ведет к своевременному развитию новых идей, созданию новых продуктов и профессиональному росту среди новых людей. В конечном итоге выживают и процветают именно организации, которые могут это делать. Таким образом, влиятельность играет важнейшую роль в деятельности эффективной организации. (12)

Урок 16

Умение побеждать

Вы не выиграете, если не готовы выигрывать.

Конни Мэк, знаменитый тренер

Люди хотят быть среди победителей. Руководители должны учить умению побеждать.

Многие годы бейсбольная команда Boston Red Sox считалась «лучшей из аутсайдеров». Из сезона в сезон команда оказывалась за бортом финальных соревнований World Series, а если и попадала в них, то неизменно проигрывала. Все это прекратилось в 2004 году, когда ей удалось выиграть World Series – впервые с 1918 года. И они повторили этот успех в 2006 году. Что произошло? Во-первых, и это главное, в составе Red Sox появились талантливые игроки, а во-вторых, что также немаловажно, команда научилась побеждать. Вместо того чтобы всеми силами стараться не проиграть, бостонцы стали играть на победу.

Спортивные болельщики утверждают, что, прежде чем стать чемпионами, многие подающие надежды команды проходят через настрой «только бы не проиграть». В этом смысле показательным является пример баскетбольного клуба «Чикаго Буллз». Команда дважды, в 1989 и в 1990 годах, терпела сокрушительные поражения от «Детройтских Пистонов» в финальных играх, прежде чем победить их в 1991-м – и после этого завоевать шесть чемпионских титулов NBA за восемь лет. Но Red Sox хорошо усвоила свой урок: в октябре 2004-го после трех проигрышей с сухим счетом она выиграла четыре следующих матча, а затем и все четыре игры World Series. Потому что игроки явно были настроены на победу.

Играйте смелее

На удержание играют не только в спорте. Вспомним компанию General Motors начала 1990-х годов. На фоне стремительного падения своей рыночной доли GM выпускала множество ничем не выдающихся моделей машин, о существовании которых никто сейчас не вспоминает. Кто помнит, что представляла собой Lumina? Сравните это с тем, что делали в это же время их коллеги из компании Chrysler, положение которой, с точки зрения рыночной доли и прибылей, было намного хуже. Они сделали новую линейку замечательных моделей, которые создали новый образ компании и гарантировали ее существование до момента поглощения концерном Daimler в конце 1990-х. В General Motors слишком боялись проигрыша, а у Chrysler не было выбора, кроме победы: в противном случае компания выбывала из бизнеса. Интересно, что взлет Chrysler обеспечил тот же человек, который сейчас возглавляет подъем в GM – Боб Лутц. Став вице-президентом по развитию продукта, Лутц сумел демонтировать границы удельных княжеств, которые парализовали разработку в GM, и дал талантливым дизайнерам стимул и возможность продемонстрировать, на что они способны. GM стала играть на победу.

Игра с настроением «только бы не проиграть» чревата поражением. Она одинаково плохо сказывается и на компаниях в целом, и на отдельных коллективах. Люди боятся совершить ошибку и начинают осторожничать. В условиях современного бизнеса это обрекает на жизнь в условиях статуса-кво, а статус-кво, как известно, просто миф. Ничто не остается в одном и том же состоянии надолго; в мире информационных технологий неизменное состояние в течение полугода считается чудом.