Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Чтобы напомнить людям, которым от природы свойственны проявления эгоцентризма, черствости и корысти, о важности такого выдающегося качества, как умение прощать, может потребоваться ужасная трагедия. Но слово «умение» в недостаточной мере отражает суть этого действия. Большинство людей способно простить мелкий проступок, но, для того чтобы, подобно членам старообрядческой общины, простить намеренное убийство невинных людей, требуется больше, чем просто умение. Для этого необходимо обладать настоящей силой – силой, которая может придавать мужества в противостоянии ненависти.

Условие существования

Великодушие свойственно не только глубоко верующим людям. Хорошие руководители демонстрируют, насколько важно умение прощать в их профессиональной деятельности. Одну из самых известных историй о великодушии приписывают легендарному генеральному директору компании IBM Томасу Дж. Уотсону: «Недавно меня спросили, собираюсь ли я уволить человека, чья ошибка стоила компании 600 тысяч долларов. Я ответил: «Нет. Я только что потратил шестьсот тысяч на то, чтобы научить его. Почему я должен позволить, чтобы приобретенным им опытом воспользовался кто-то еще?» (14) Уотсон понимал, что неудача – лучший учитель. К несчастью, об этом зачастую забывают, когда все начинает рушиться. В нашей культуре управления присутствует склонность к выявлению виновных – вместо поиска причин неудач и способов их устранения.

Прощение – одно из основных человеческих качеств. В христианстве прощение почитается добродетелью, оно является неотъемлемой частью религии. Другие духовные практики также поощряют привычку прощать.

Писатель и борец за мир Тхить Ньят Хань убедительно говорит о прощении как о средстве достижения внутреннего покоя. Прощение позволяет открыть путь к диалогу и как следствие к достижению взаимопонимания нужд и желаний каждого из участников.

Такой процесс ведет не только к укреплению взаимодействия людей, но и к росту их продуктивности в работе. Менеджеры, которые хотят достичь максимальной отдачи от своих сотрудников, должны научиться прощать. Вот несколько рекомендаций.

Дифференцируйте ошибки. Ошибки далеко не одинаковы. Возьмем в качестве примера ситуацию, когда один из сотрудников наносит словесное оскорбление другому. Обидчик может считать, что он пошутил, хотя на самом деле его поведение было возмутительным. К подобным ошибкам следует проявлять нетерпимость. Контрастом к словесному хамству может послужить поведение менеджера проекта, который перегружает себя работой и вследствие этого начинает излишне напрягать сотрудников, восстанавливает против себя других участников проекта, выходит за рамки бюджета и в итоге не успевает к установленному сроку. В первом примере речь идет просто о неприличном поведении работника; во втором – другое: менеджер, возможно, и был излишне самонадеян, но он откровенно заблуждался – и в результате показал себя некомпетентным.

Требуйте дисциплины. Ошибки нельзя оставлять без последствий, которые должны соответствовать уровню их серьезности. Все мы ошибаемся, и часто сам прокол служит наказанием. И в то же время в нашей культуре управления, основанной на регламентации, людям часто сходят с рук вопиющие просчеты – например, отказ следовать рекомендациям или пренебрежение тревожными сигналами. Эффективные руководители знают, что ошибки не должны оставаться безнаказанными, иначе они будут повторяться вновь и вновь. Например, если менеджер проекта, несмотря на все предупреждения, регулярно превышает установленные бюджеты, его следует отстранить от руководства. А случай с хамством заслуживает временного отстранения от должности или увольнения.

Извлекайте уроки. Значение умения делать неудачи поучительными уроками на будущее трудно переоценить. В качестве примера можно привести действия фармацевтической компании Pfizer в случае с лекарством Celebrex. Спустя несколько часов после получения данных от Национального института здравоохранения, который оценивал действенность препарата в качестве средства предотвращения онкологических заболеваний, компания публично объявила о возможности побочных эффектов в виде сердечных приступов и инсультов. Генеральный директор Хэнк Маккиннел несколько дней участвовал в телевизионных передачах, где честно и откровенно отвечал на вопросы журналистов.

Pfizer поступила прямо противоположным образом по сравнению с тем, как вела себя компания Merck в похожей ситуации со средством Vioxx. Они в течение нескольких лет тщательно скрывали информацию о возможных побочных эффектах. То же склонны делать и менеджеры, когда в их работе случаются ошибки. Они должны собрать коллектив, чтобы идентифицировать проблему и сформулировать возможные способы ее решения. Попросите всех, включая сотрудников, допустивших оплошность, высказать свои соображения. Стоит послушать именно тех, кто убедился в наличии проблемы на собственном опыте.

Собственный здравый смысл

Можно ли быть излишне снисходительным? Безусловно! Менеджеры, которые спешат с помилованием, могут оказаться без надлежащей поддержки в своей работе. Почему? Потому что им не удалось соблюсти основополагающий принцип руководства: внушить людям понятие ответственности за их действия. К сожалению, слишком мягкие менеджеры становятся легкой добычей сотрудников, которым интереснее отлынивать, чем работать: они будут пользоваться слабостью руководителя, не способного поддерживать дисциплину.

Оценивая серьезность допущенных ошибок, их последствия и возможность прощения, следует иметь в виду важную вещь, а именно – вопрос «зачем»? Например, когда менеджер безуспешно старается усовершенствовать обслуживание клиентов – это ошибка, ставшая следствием неумелых действий при правильном намерении. Если же он пытается приписать коллективную заслугу лично себе, это говорит о его корыстных побуждениях, идущих в ущерб организационному развитию.

Прощение важно не только для тех, кто его заслуживает. Да, они рады тому, что, как минимум, сохранили свое рабочее место – но менеджер выиграл больше. Почему? Во-первых, ему удалось показать, что ошибка – это не приговор: если из нее сделаны правильные выводы, то ее исправление, как правило, ведет к лучшему результату. Во-вторых, он показал себя внимательным и чутким, что полезно для поддержания высокого морального духа в коллективе. Представьте себе, что подумают работники, узнав, что вы дали кому-то из них возможность исправиться. В конечном итоге в выигрыше оказывается вся организация. Работники увереннее чувствуют себя на своих рабочих местах и при этом наверняка будут больше стараться на благо коллектива. А это выигрышная ситуация для всех.