Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Посмотрите на скамейку запасных. Компании, устойчиво развивающиеся во все времена, пользуются заслуженно высокой репутацией в деле обучения и развития своих менеджеров. В таких компаниях существует традиционно высокая планка ожиданий от работы управленцев. Менеджеров учат и воспитывают и на рабочих местах, и с помощью специальных программ развития управленческих навыков. От руководителя любого уровня ждут многого. Если кого-то из менеджеров повышают (или он переходит на работу в другую компанию), на его место сразу становится другой – и компания не утрачивает темп своего поступательного движения. Всегда находится тот, кто готов принять эстафету. Из этого следует вывод, что и менеджерам следует заботиться о развитии своих кадров. Если в компании властвует страх перед неудачей и нежелание принимать на себя риск, талантливые люди начинают смотреть на сторону. Повторюсь, менеджеры обязаны давать людям возможность рискнуть – и допускать при этом возможность неудачи.

Займите делом пораженцев. В недрах любых корпораций всегда есть люди, которым нравится искать виноватых. Причинами могут быть желание позабавиться, скука или апатия. Самым большим пороком из перечисленных является апатия, которая появляется на фоне полного отсутствия интереса к делу, отстраненности от бизнеса и дистанцирования себя от любых последствий. Вместо того чтобы помогать делу, такие люди ищут возможность выпятить недостатки. Ни одна компания не может позволить себе подобные проявления негатива.

Обратите внимание на проявления доброты. Сострадание – вместе с сотнями миллионов добровольных пожертвований – демонстрирует, что людям далеко не безразлично чужое горе. Но лично меня больше всего впечатляют менее известные факты. Так, сотни, а то и тысячи полицейских и пожарных со всей страны прибыли на помощь в пострадавший от разгула стихии Новый Орлеан. И множество помощников, в массе своей – добровольных, помогали пострадавшим словами утешения и конкретными делами.

Нанести ответный удар может показаться соблазнительным, но это недальновидно. Опытные менеджеры, умеющие правильно вести дела, внимательно относятся к своим оппонентам и стараются привлечь их на свою сторону. Мастером в вопросах переубеждения или нейтрализации противников был Линдон Б. Джонсон. Однажды он высказался в своей не самой изысканной манере о директоре ФБР Дж. Эдгаре Гувере: «Уж лучше пусть он писает из палатки наружу, чем снаружи в палатку». (16) Другими словами, с людьми, которые вас критикуют, надо разговаривать. Льстите им, спрашивая совета – и пробуйте сделать из них союзников. Люди намного менее склонны критиковать то, в чем принимают активное участие.

Возложение вины

В определенных случаях следует установить степень виновности и применить меры дисциплинарного воздействия. Например, в случае нарушения, которое произошло несмотря на предупреждения со стороны коллег и начальников, наказание должно быть строгим – например, это может быть сокращение полномочий. С другой стороны, если ошибка была совершена в действиях, предпринятых из лучших побуждений и при поддержке других – например, в случае неудачного запуска продукта, стоит ограничиться нареканием в адрес всей команды, а не отдельного человека.

Организации, которым удается быть успешными на протяжении длительных периодов времени, умеют противостоять неблагоприятным обстоятельствам и преодолевать их. В них тоже нередки случаи управленческих ошибок и организационных неурядиц, но там не увлекаются поисками виноватых. Зато делают работу над ошибками, находят способы их устранения и учат людей не избегать проблем, а решать их и продвигаться вперед. Такие компании выдерживают испытание временем благодаря тому, что не навешивают людям ярлыки. Стоит надеяться на то, что наши власти научатся вести себя подобным образом в борьбе с терроризмом.

Урок 39

Обсуждайте позиции, а не ценности

Того, что мы стараемся делать изо всех сил, недостаточно; иногда надо сделать то, что требуется.

Уинстон Черчилль

Решение проблем, даже самых масштабных, начинается с точных и понятных указаний. Но менеджерам надо обеспечить людям возможность спокойно высказывать свои мысли и предложения.

Некоторые проблемы из тех, с которыми сталкиваются менеджеры, могут казаться абсолютно неразрешимыми. Одна группа сотрудников ополчается против другой – и ни одна из сторон не желает уступать. Считается, что и те, и другие работают для одной организации, но, глядя на них, этого не скажешь: они ведут себя как непримиримые противники. Разногласия могут касаться нового продукта, процесса, процедуры или человека.

Это может быть похоже на спор арабов и израильтян по поводу территории, которую каждый из них считает своей. Скотт Атран изучал позиции обеих сторон и консультировал тех и других (а также Госдепартамент США). В своей колонке для Wall Street Journal Шэрон Бегли писала, что израильтян и палестинцев разделяет между собой нечто, что профессор Атран называет «святынями». Например, и Израиль, и арабы претендуют на то, чтобы Иерусалим принадлежал им – до тех пор пока не будет решена эта проблема, невозможно будет достичь устойчивого мира во всем регионе: в секторе Газа, на Голанских высотах или в Ливане. (17)

Позиции могут оказаться временными

Святыни – это ценности, на основе которых формируется позиция той или иной группы, и для каждой они незыблемы. Такие позиции имеют место не только у иудеев и арабов, но также и у христиан, буддистов, спиритуалистов и даже у неверующих. Заставить людей отойти от того, что представляет для них ценность, непросто. Это может показаться вообще невозможным, но Атран считает, что ключом к решению являются взаимные уступки: «Накал противостояния снижается, если становится заметно, что одна из сторон поступилась своей моральной позицией, даже если это не влечет за собой никаких материальных последствий». Поступиться моральной позицией и отказаться от моральных устоев – суть разные вещи, и если бы это было не так, убийства, воровство и прелюбодеяния считались бы добродетелями. Главное слово здесь – «позиция», а позицией можно пренебречь, особенно если это будет рассматриваться как уступка. И когда это делают обе стороны, обоюдные уступки идут на пользу главному.

Выводы Атрана могут пригодиться и в корпоративном мире. Компромиссы между людьми зачастую становятся невозможны в силу противодействия этому со стороны укоренившейся системы взглядов, которая поддерживается функционально и структурно. Возьмем, к примеру, философию LEAN. Ошибочно считается, что она подразумевает сокращение потерь, затрат и людей. В первых двух случаях это так, но в том, что касается людей, это заблуждение. LEAN-подход заключается в новом способе коллективной и индивидуальной деятельности, который служит раскрепощению каждой отдельно взятой личности. Он заключается в самостоятельном определении наилучших способов выполнения своей работы. Прийти к пониманию LEAN и освоить этот подход нелегко – для этого надо отойти с привычных позиций и отказаться от принципа: «А у нас так не принято делать». Для этого могут пригодиться некоторые из соображений Атрана. Вот несколько рекомендаций на эту тему.