Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Примите трудное решение. Многие организации переносят принятие решений на передний край. Это называется расширением полномочий и позволяет всем: от сотрудников отделов по обслуживанию клиентов до технических специалистов – решать вопросы в интересах потребителей. В руках этих людей обслуживание клиентов превращается в работу по защите интересов клиента. Это очень хорошо; но когда нужно принимать трудное решение, этим должны заниматься высшие руководители. Именно для этого их нанимали и именно за это им платят такие большие деньги. При выработке решения руководителю может понадобиться деятельное участие различных групп сотрудников, но именно он нажимает на курок и принимает решение, затрагивающее целую организацию.

Подталкивайте своих людей к лучшему. Генеральные директора любят расхваливать свои компании, и это хорошо. Их должностные инструкции подразумевают торжественные речи на публике. Если компания работает хорошо, почему бы не сообщить об этом обществу? Однако это не должно перерастать в благодушие. Джек Уэлч никогда не соглашался с одним – быть только вторым среди лучших. Он толкал свою организацию вперед, иногда – излишне жестко, по мнению некоторых, но постоянно. Его преемник Джефф Иммелт делает то же, хотя и в более мягкой форме, в большей степени отвечающей долгосрочным целям компании, идущей по пути инновационного развития. Менеджеры могут поступать так же в отношении своих подразделений и сотрудников.

Подавайте хороший пример. Имейте в виду: когда вы подталкиваете людей, должно быть заметно, что вы преодолеваете подъем вместе с ними. Менеджер может очень быстро лишиться доверия, если станет ясно, что, произнеся очередную торжественную речь, он уходит отсиживаться в кабинете. Твердость руководителя проявляется только тогда, когда его видят и слышат, когда он доступен для сотрудников. Быть заметным – не значит быть навязчивым. Быть со своим коллективом не только на словах, но и на деле – это значит подавать пример. Это можно назвать лидерством из первых рядов или воздействием личным примером – так или иначе, это руководство на местах.

Отзывчивая твердость

Как бы ни хороша была твердость, она не умаляет потребности в человечности. Поклонники университетского баскетбола могут вспомнить, как во время финальных игр баскетбольного турнира Национальной ассоциации студенческого спорта (NCAA) в 1982 году юный игрок из команды Джорджтаунского университета сделал плохую передачу, отправив мяч прямо в руки игрока команды соперников. Эта ошибка означала проигрыш команды Джорджтаунских Восковых Деревьев и перечеркнула их надежды на чемпионское звание. Что сделал тренер джорджтаунских Джон Томпсон? Он протянул к пареньку руки и крепко обнял его – довольно неожиданный поступок со стороны тренера, который отчаянно боролся за свой первый чемпионский титул в турнирах NCAA. Никому не придет в голову обвинить тренера Томпсона в сентиментальности, но в тот момент он сделал для молодого человека самое важное: обняв его, он показал, насколько ценит своих игроков и что значит для него чувство локтя. (Сразу после этого случая стали появляться наклейки на бампер со словами «А ты сегодня обнял кого-то из Восковых Деревьев?») (20)

Твердость не означает демонстрацию собственной крутизны. Высшим руководителям зачастую приходится совсем не сладко в их попытках выправить курс тонущего корабля и поставить его на киль. Здесь необходима немалая твердость духа. Многие успешные менеджеры переходили на другую работу, чтобы дать возможность руководить своим коллегам. Другие решали пораньше отойти от дел, чтобы не служить помехой в карьере молодых.

Такие люди не попадают в заголовки газет, но именно они – сердце и душа организации. С их уходом жизнь компании не становится проще, но именно их пример дает основания рассматривать твердость как истинную добродетель, а не просто как нашивку на рукаве.

Вовлеченность

У твердости есть еще один аспект. Возвращаясь к нашей бейсбольной аналогии, команда, внесшая в свою игру коррективы, выходит после перерыва на поле, преисполненная решимости остановить соперника и не дать ему возможности разыгрывать свободного игрока или выиграть на подборах. Такие изменения скорее всего были продиктованы тренером, который определил, что именно нужно делать, и попросил игроков действовать соответствующим образом. Подобное руководство крайне необходимо и в компаниях. Например, если конкуренты начинают «подгрызать» вашу рыночную долю, именно высшее руководство должно собрать людей для анализа ресурсов и продуктов, которые можно противопоставить действиям конкурентов. Чаще личное воздействие оказывается более важным, чем планы: надо непосредственно пообщаться с потребителями, объясняя им, что вы для них делаете и что собираетесь предпринять. Одновременно с этим лидеры должны быть рядом с собственными сотрудниками, прислушиваясь к их идеям, узнавая об их чаяниях и заверяя их в том, что у компании достаточно ресурсов, чтобы выстоять в конкурентной борьбе.

Твердость – одна из форм стойкости. Для нее требуется способность достойно реагировать на неблагоприятные обстоятельства; это состояние, которое приобретается опытом, подготовкой и готовностью приспосабливаться к изменяющимся условиям. Твердость духа сводится к умению принимать трудные решения. Это непросто, но именно это является признаком настоящего лидера.

Урок 41

Выпускание пара

Силу показывает не мощь или слабость удара, а его точность.

Оноре де Бальзак

Время от времени можно выпускать пар. Но, делая это, убедитесь в том, что вы направили энергию выброса в нужную сторону.

Президент компании использовал общее собрание персонала для того, чтобы совершить запоминающийся поступок. Он устроил разнос коллективу департамента продаж за то, что план остался невыполненным. Действительно, цифры продаж были далеки от ожидавшихся, но и поведение президента было далеко от нормального.

По правде говоря, продавцы предприняли героические усилия, чтобы объемы продаж не стали совсем ничтожными, и их ухищрения в работе с клиентами – наряду с творческим подходом к ценообразованию – помогли предприятию удержаться на плаву.

Однако президент был обо всем этом совершенно другого мнения – и устроил коллективу разнос. Когда дела идут плохо, многие высшие руководители принимаются делать то, что им отлично удается – отчитывать своих подчиненных.

По пути в сени

Я знаю организацию, в которой одну из переговорных комнат называли «сенями»: бывший руководитель любил устраивать членам руководства показательную порку в воспитательных целях – и использовал для экзекуций именно это помещение. Подобное поведение напоминает расхожее мнение в отношении плохо устроенных организаций: у них есть только один инструмент, которым они успешно пользуются, – молоток. Этого достаточно, если вы занимаетесь заколачиванием гвоздей, но если вы собрались что-то строить или создавать нечто новое и объединить людей вокруг общей идеи, молоток не поможет. Кроме того, если у вас есть только молоток, все вокруг начинает походить на гвозди.