Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Лилэнд – менеджер, который уверен, что для победы команда должна безупречно следовать основным игровым принципам и играть с полной отдачей. Он говорит: «Когда я пришел в команду, я никому не позволял играть спустя рукава. Теперь сами игроки не позволяют никому играть спустя рукава. Это главное». Заставить игроков поверить в свои силы – одна из основных задач лидера. Иногда, как в случае с «Тиграми», руководитель должен задать им правильное направление.

Вера в силы коллектива часто является залогом успеха организации. Если такой уверенности нет – мало, что можно сделать. Такие важнейшие качества, как способность к взаимодействию и сотрудничеству, проявляются только в атмосфере взаимной уверенности членов коллектива друг в друге. Чтобы приводить свои команды в рабочее состояние, менеджерам требуется сочетание интуиции, знаний – и немного везения. Вот несколько рекомендаций.

Не ограничивайтесь цифрами плана. Коллективы фокусируются на том, что нужно выполнить и к какому сроку. Это очень важно, но в понятие «что нужно сделать» входит другой важный компонент – «как это нужно сделать». И в этой части требуется вовлечение менеджера. Он должен установить требования к отношениям сотрудников между собой. Четко сформулированные принципы координации, взаимодействия и сотрудничества создают атмосферу командной работы. Таким образом, люди получают установку на совместную деятельность, в которой отдельные сотрудники не станут расслабляться, даже если на их собственном участке случается затишье.

Развивайте каждого сотрудника. В коллективе собраны люди с различным опытом, взглядами, навыками и амбициями. Менеджеру нужно использовать эти элементы для того, чтобы сделать из каждого человека участника коллективной работы. Тем, кому лучше удается работа с деталями, надо поручить аналитику, тот, кто склонен к оригинальному мышлению, делает концептуальные вещи. Хотя подобное распределение не всегда оказывается возможным, понимание способностей и навыков каждого из членов коллектива является основой построения успешной команды.

Проповедуйте командный стиль. Команда – группа людей, работающих вместе, ее отличает именно совместная работа. Менеджер должен настаивать на соблюдении общих правил. Например, если член коллектива не соответствует ожиданиям в части сотрудничества с другими, следует указать ему на то, что его подходы могут вредно сказываться на всей команде. Если кто-то не реагирует на указания руководителя, можно вывести его из команды и дать возможность работать в одиночку. Не все созданы для коллективной работы, но, оказавшись в составе команды, надо служить ей.

Говорите откровенно. Многие проекты имеют долгий жизненный цикл. Ждать его завершения, чтобы подвести итоги и признать достижения, нецелесообразно. Каждому, особенно командным игрокам, нужна поддержка. Чтобы убедиться в том, что все делается правильно, и получить указания, как можно улучшить работу, нужна обратная связь. Необходимым условием бесперебойной работы является коммуникация как между менеджером и коллективом, так и между членами команды.

Менеджеры могут придумывать различные способы открытой коммуникации. Можно обращаться и к коллективу в целом, и к его отдельным представителям. Руководители должны настаивать на общении членов команды между собой и обмене опытом. Они могут замыкать информационную петлю, устраивая командные сессии, в ходе которых можно свободно обсуждать проблемы и достижения. Подобная открытость не приходит мгновенно – здесь требуется многомесячная совместная работа. Но это вполне возможно, если менеджер показывает пример коммуникации.

Знание рамок

Существуют ли пределы возможностей коллектива? Безусловно. Секрет успеха «Тигров» в подачах, индивидуальном действии, когда один игрок, владеющий мячом, бросает его другому. Используя спортивную терминологию, требуется правильная комбинация начинающих, настраивающих и хороший завершающий – тот, кто окончательно лишит противника шансов на победу. В великих командах всегда есть великие завершающие. Когда Мариано Ривера был на пике своей карьеры, «Нью-йоркские Янки» редко проигрывали, ведя в счете, и всегда рассчитывали на Риверу для закрепления своей победы. Но отсутствие хорошего завершающего, равно как и любого другого ключевого игрока, может лишить команду надежды на выигрыш. Руководство должно обеспечивать команду притоком свежей крови – для сочетания таланта и опыта, что требуется для выполнения поставленных задач.

Если командная работа пошла, это становится похоже на волшебство. Идет ли речь об игре в бейсбол или работе отдела продаж – атмосфера пронизана победным духом. Люди знают, что они делают, и у них все получается. Быть частью такой команды – замечательный опыт, о котором люди вспоминают годами, но при этом лидер коллектива должен помнить о том, что нужно поддерживать его тонус. От уверенности в себе недалеко до высокомерия. Уверенность – вера в свои способности, организованность и навыки, которая порождает династии. Высокомерие – вера в то, что нет ничего невозможного – до такой степени, что можно относиться ко всему формально. Джим Лилэнд – пример менеджера, который знает, как поддерживать свою команду в равновесии. Если она проигрывает, он говорит, что можно было сыграть лучше – и повторяет то же самое в случае выигрыша! Он индивидуально занимается с каждым из игроков, поясняя, каким образом можно добиваться лучших результатов – не лично для него, а для всей команды. Так создается коллективная энергия и вера. (1)

Урок 43

Управление разногласиями

Надо опасаться не тех, кто не согласен с вами, а тех, кто не согласен, но слишком малодушен, чтобы сказать вам об этом.

Наполеон Бонапарт

Разногласия – важный элемент процесса руководства. При правильном управлении разногласиями можно услышать и оценить различные мнения для того, чтобы правильно действовать в интересах организации. Если с разногласиями работают неумело, они становятся оружием взаимоуничтожения враждебных сторон, что наносит ущерб и коллективу, и организации в целом. Менеджеры могут научиться управлять разногласиями так, чтобы это приносило пользу сотрудникам и коллективу.

Рассмотрим пример Ричарда Парсонса из корпорации Time Warner. В роли генерального директора Парсонс нетерпимо относился к разногласиям, заходящим слишком далеко. К его заслугам относится прекращение борьбы за сферы влияния, которая способствовала стремительному падению стоимости акций и едва не разрушила компанию, которая называлась в то время AOL Time Warner. По свидетельству Wall Street Journal, Парсонс лично прекращал распри, угрожавшие существованию компании. Он кратко сформулировал свою философию менеджмента следующим образом: «Не будем направлять нашу машину в кювет». Он требовал от своих управленцев сосредоточения усилий на перспективе и на текущих вопросах собственной компетенции, не вмешиваясь в чужие сферы ответственности. (2)