Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Иногда за всплеск эмоций приходится дорого платить. Исследование, проведенное в 2006 году компанией Randstand USA, показало, что 44 процента работников не переносят, когда с ними разговаривают в пренебрежительной манере, 37 процентам не нравятся «публичные выговоры». Другое исследование, проводившееся преподавателями бизнес-школы имени Маршалла при университете Южной Калифорнии, выявило, что 50 процентов подвергшихся грубому обращению бывают настолько взволнованы, что не могут после этого работать продуктивно. 25 процентов опрошенных говорили о том, что в этой ситуации они стали бы намеренно отлынивать от работы. (21)

Опытные руководители скажут, что надо заранее решить, когда именно стоит повысить голос. Это разумно. Почему? Потому что означает, что вы всегда контролируете себя. Очень важное качество руководителя, позволяющее адекватно реагировать на ситуацию, когда все начинает идти не так. Вот несколько рекомендаций.

Сфокусируйте свою энергию. Когда ситуация ухудшается, люди хотят получить пояснения от своего руководителя. Это совершенно естественно и уместно. Некоторые начальники примут вину на себя, другие станут искать козлов отпущения. Определить меру ответственности и уточнить последствия – правильные и необходимые действия. Но требование, чтобы люди не совали свой нос куда не надо, к таким действиям не относится. Можно злиться, но энергия ярости должна быть направлена на проблему, а не на людей. Может потребоваться отстранить некоторых исполнителей от проекта, но нельзя считать виновной всю рабочую группу. Вместо того чтобы отталкивать людей, лидер должен сплачивать их.

Поддайте жару. Часть энергии должна быть направлена на поиск продуктивных выходов из проблемы. Жить по-старому не получится – надо подумать об альтернативных подходах. Иногда руководителю могут потребоваться новые люди. Это может раздражать кое-кого из старых сотрудников, но когда дела плохи, это не так важно. Надо проникнуться новыми идеями. Чтобы обеспечить совместную работу сотрудников, лидер должен быть полностью в курсе происходящего. Не стоит рассчитывать на то, что это станет возможно без постоянного контроля, особенно на начальной фазе; в этот период руководитель должен контролировать состояние дел ежедневно. Исследования на тему восстановления работоспособности команд после катастроф говорят о том, что их лидеры полностью вовлекались в восстановительный процесс. В компаниях, которым не удавалось оправиться от потрясений, руководители поручали это другим людям.

Найдите решение. Теперь о главном. Надо что-то сделать. Поставьте перед коллективом задачу предложить решение проблемы. Очень важно участвовать в этом процессе самому. Слушайте, что говорят люди. Если предложенные пути не очевидны, поинтересуйтесь мнением своих заказчиков. Так поступили в Boeing, когда нужно было пересмотреть конструкцию самолета следующего поколения – модели 787. Авиакомпании-заказчики сообщили Boeing, что главное требование – экономный расход топлива, а кроме этого, затронули целый ряд других проблем. В отличие от своего главного конкурента, Airbus, в Boeing прислушались к мнению потребителей и внесли в конструкцию необходимые изменения. Заказы на новый самолет посыпались, как из рога изобилия.

Как правильно рассердиться

Тем не менее бывают случаи, когда начальнику надо просто рассердиться на кого-то из подчиненных. Бывший директор бюджетного управления в администрации Рональда Рейгана Дэвид Стокман (позже ставший большим начальником на Уолл-стрит) однажды сделал пару уничижительных замечаний по поводу бюджета в беседе с репортером, который, естественно, опубликовал их. Президент был крайне возмущен – и выплеснул свою ярость на Стокмана, но при этом не стал его увольнять. Рейган не мстил; он использовал уместный уровень гнева для корректировки поведения сотрудника.

Зачастую руководители срываются из-за того, что постоянно находятся под грузом ответственности. Случайные вспышки гнева являются неотделимой частью процесса руководства, но когда такое поведение становится оскорбительным и унизительным, это разъедает ткань организации. Люди ощущают себя смущенными, обиженными и деморализованными. Многие из них, в особенности – самые талантливые, могут навредить организации больше, чем «плохой парень» в роли босса. Они уйдут, оставив высшее руководство вариться в собственном соку; уйдут туда, где появятся возможности проявить себя. А это – самая большая потеря.

Часть IV

Коллектив – прежде всего

Урок 42

Воспитание коллективной уверенности

Где единение, там всегда победа.

Публий Сир, римский мимический поэт эпохи Цезаря и Августа

Коллективу нужно развивать понимание собственных возможностей. Вера в коллективный талант имеет большое значение.

Одной из наиболее сложных областей менеджмента является антикризисное управление. Чтобы привести в порядок вялую, умирающую или находящуюся на грани краха организацию, требуются специальные навыки. Вот, например, «Детройтские Тигры» – один из старейших профессиональных бейсбольных клубов Высшей лиги. Свой последний чемпионский титул они выиграли в 1984 году, последний раз были на первом месте в своем дивизионе в 1988-м, а их последняя победная серия игр относится к 1993 году. В 2003 году «Тигры» чуть не поставили рекорд по неудачам, то есть по наименьшему количеству выигрышей за сезон. Но, как язвили остряки, у них и это толком не вышло: им не хватило всего одного проигрыша, чтобы достичь рекордного показателя New York Mets.

Фокус на главном

И вот на сцене появляется Джим Лилэнд – ветеран, посвятивший игре в бейсбол всю свою жизнь. Он начал карьеру с выступлений в командах «Тигров», игравших в низших лигах, затем работал менеджером клубов Высшей лиги – и в этом качестве выиграл чемпионское звание с «Флоридскими Марлинами» в 1997 году. В первую очередь Лилэнду нужно было заставить игроков своей команды поверить – не только в него, но и в самих себя. Задача, которую руководители должны решать в любых случаях, но в кризисной ситуации нет ничего более важного.

Лилэнда наняли на работу в октябре 2005 года, и в течение межсезонья он знакомился с игроками по телефону и переписывался с ними. К весеннему тренировочному сбору он уже понимал, с кем предстоит работать. Они играли неплохо, даже в отсутствие некоторых игроков. А к началу игрового сезона Лилэнд уже точно знал, что у него на руках. Команда стартовала очень хорошо, одержав серию побед в первые недели сезона. Но они все еще не были полностью уверены в своих возможностях. Обвал произошел 17 апреля, когда действия игроков в матче не лезли ни в какие ворота, с точки зрения общепринятых стандартов Высшей лиги. Лилэнд сурово отчитал их, обвинив в формальном отношении к своим обязанностям. И это яростное выступление, совершенно не характерное для сдержанного Лилэнда, всегда гордившегося своими ровными отношениями с командами, помогло. Оно положило начало победной серии, которая вывела «Тигров» на первое место в своем дивизионе. Команда показала лучший результат первой половины сезона в истории бейсбола, а затем вышла в финал World Series 2006 года, где достойно противостояла победителям – «Сент-луисским Кардиналам».