Брайан Трейси - Мотивация

Я часто начинаю семинары с интригующего вопроса: «Какой ваш самый ценный финансовый актив?»

После паузы, во время которой слушатели задумываются над ответом, я говорю: «Ваш самый ценный финансовый актив — это ваша способность зарабатывать . Это ваша способность получать результаты, за которые вам заплатят».

Из всех активов в компании только ценность людей может увеличиваться. Остальные активы и ресурсы со временем обесцениваются. Уделяя время росту ваших сотрудников, вы можете действительно увеличить их ценность — способность вносить вклад — и ценность их работы для компании.

Одна из ваших главнейших задач в качестве руководителя — научить и подготовить людей, работающих на вас, как именно выполнять работу и делать ее наилучшим образом. Выступая как учитель, вы помогаете подчиненным ощущать себя более ценными и способными вносить постоянно увеличивающийся вклад в компанию, что также является мощным средством мотивации.

Когда я начинал как руководитель, я нанял людей на различные должности. Они частенько приходили ко мне и просили дать им указания, как выполнить задание, которое я считал достаточно простым. Или я был уверен, что они уже знают, как его делать. Частые вопросы сотрудников отвлекали меня, становились источником постоянного раздражения. И затем в один прекрасный день на меня снизошло озарение: обучение сотрудников — это не второстепенная проблема или отвлечение от работы. Наоборот, это часть моей работы. Причина, по которой я стал руководителем, в том, что я уже справился со всеми задачами, поэтому могу сконцентрироваться на более общих и важных проблемах. Причина, по которой сотрудники находятся в моем подчинении, в том, что они еще не знают, как выполнять эти задачи. Но они могут научиться.

Несколько лет назад я нанял выпускника МВА, только что окончившего курс. Он был уверенным и искренним, он даже бегал марафоны. Он явно не боялся тяжелой работы и был хорошо организован и дисциплинирован. На второй день его работы я вызвал его и попросил, чтобы он скомпоновал проформу для текущего проекта по недвижимости. Он кивнул и вернулся в свой кабинет, чтобы начать работу. Через пару дней я спросил его, как идут дела. Он страдальчески посмотрел на меня и сказал: «Честно говоря, я не знаю, что такое проформа». Для меня проформа — это простая оценка целесообразности проекта или инвестиций. Она начинается с определения возможных доходов от проекта за вычетом всех затрат и расходов, что в итоге дает приблизительную сумму выгоды. Затем эта сумма делится на сумму стоимости всего проекта — в первую очередь чтобы определить ожидаемый уровень рентабельности. На основании ожидаемого уровня, рассчитанного с запасом, вы можете определить, будет ли выбранный проект удачной инвестицией в сравнении с другими. Проформа — базовый этап всех экономических расчетов.

И вот я сталкиваюсь с выпускником курса МВА, который понятия не имеет о том, как составить проформу или финансовый отчет для сделки или части сделки. Я ошибочно полагал, что если в план его обучения входило изучение этого процесса, то он умеет его выполнять. Это была моя ошибка.

Никогда не будьте уверены, что ваши сотрудники знают, как выполнять сложные или многокомпонентные задания. В первую очередь потому, что если бы они знали, то не работали бы на вас. Скорее, в сферу вашей ответственности входит определить их уровень знаний и опыта. Если у них есть пробелы в определенной области, вашей задачей станет научить их лично или дать им возможность пройти обучение у других людей, посетив семинары или практикумы.

Найдите время, чтобы проинструктировать, ответить на вопросы и дать свои комментарии. Одной из ваших самых важных обязанностей является обучение и «взращивание» следующего поколения руководителей. Кроме того, обучая других выполнять задания, уже освоенные вами, вы освобождаете себя от необходимости делать их лично.

Обучение — важная сторона деятельности руководителя. Вы создаете компетентность и уверенность персонала и преумножаете свою способность получить наиболее важные результаты, ожидаемые от вас в вашей работе. Ваши уроки мотивируют и вдохновляют людей: они начинают понимать, что становятся все более ценными и важными для компании, а также увеличивают свою способность зарабатывать в долгосрочной перспективе.

1. Определите важные задачи, которые на сегодняшний день можете выполнять только вы. Затем посмотрите вокруг себя и найдите людей, которых можете обучить выполнять эти задачи, чтобы в итоге они перестали быть частью вашей работы.

2. Найдите время, чтобы узнать у подчиненных, какими особыми навыками они хотели бы овладеть, чтобы иметь возможность сделать более ценный вклад в развитие компании. Ищите любую возможность, чтобы учить, тренировать и развивать людей, дабы они могли работать больше и лучше.

Ключ к мотивации персонала — создание среды, работая в которой, люди чувствовали бы себя счастливыми. Чем они счастливее, тем лучше работают, тем лучше они взаимодействуют друг с другом, тем более творческими становятся и тем более положительная рабочая среда будет вас окружать.

Эрл Найтингейл [19]однажды написал: «Счастье — это постепенное движение к достойной цели или идеалу».

Всякий раз, когда люди считают, что растут лично, становятся лучше, движутся в сторону своего максимального развития, они счастливы и мотивированы. И ничто не может генерировать эти чувства более последовательно, чем ваша преданность как руководителя процессу постоянного обучения, тренировки и развития своих людей.

Непрерывное обучение — ключ к высокой производительности, мотивации, энтузиазму и преданности. Люди будут страдать от низкой самооценки, если не знают, как выполнить свои задачи. Именно поэтому обучение сотрудников — это ваша работа, как мы говорили в главе 12. Идея этой главы, однако, не только в обучении персонала тому, что он должен уметь, а еще и в том, что ваши сотрудники должны постоянно осваивать новые навыки в новых сферах и постоянно повышать свои знания и умения, тем самым открывая пути личностного и профессионального роста в будущем.

Некоторые руководители не уверены, что им стоит обучать сотрудников: «А что если мы их научим, а они уйдут?» Это неправильный вопрос. Правильный вопрос: «А что если мы их не научим, а они останутся?»