Уилльям Юри - Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях

Не обвиняйте противную сторону. Просто назовите вещи своими именами. Если собеседник все время вас перебивает, посмотрите ему в глаза и, назвав по имени, скажите: «Майк, ты меня перебиваешь». Или спросите: «Можно мне закончить фразу?» Ваш тон должен быть не враждебным, а обыденным. Если Майк снова начнет перебивать, напомните ему: «Ну вот, ты опять меня перебиваешь». Считайте себя другом, который дает полезный совет. Помогите ему задуматься о своем поведении – только мягко.

В том случае, когда недостаточно просто поднять вопрос о поведении противной стороны, могут потребоваться полноценные переговоры о правилах игры.

Отведите оппонента в сторону и скажите: «Мне кажется, что наша манера вести переговоры не приведет к тому результату, которого мы оба добиваемся. Давайте прервем спор по существу и обсудим правила игры». Или в неформальном ключе: «Меня кое-что беспокоит, и я хотел бы это с вами обсудить».

Договаривайтесь о процессе точно так же, как о существе дела. Определите интересы , предложите варианты оптимального ведения переговоров и обсудите стандарты допустимого поведения. Если, к примеру, оппонент отказывается говорить о чем-либо, кроме позиций, вы можете объяснить: «Мой интерес состоит в том, чтобы заключить взаимовыгодное соглашение – эффективно и в доброжелательной атмосфере. Мне представляется, что для достижения этой цели мы должны выслушать друг друга, поделиться информацией о своих интересах и вместе приняться за решение проблемы. Нам нужно увеличить пирог, а не просто разделить его. Лучше узнав ваши интересы, я помогу вам удовлетворить их, а вы сделаете то же самое для меня. Попробуем?»

Не подвергая сомнению честность оппонента, обсудите справедливость конкретной тактики: «Что, если я потребую дополнительных уступок уже после того, как мы достигнем соглашения? Будет ли это считаться честной игрой?»

Точно укажите, что бы вы хотели изменить в поведении оппонентов. Если они продолжают выдвигать против вас обвинения, можно спокойно сказать: «Я с удовольствием поговорю об этом, если вы прекратите нападать на меня». Руководитель компании, у которого рейдер пытается выудить информацию, может заявить следующее: «Послушайте, если вы стремитесь избежать недружественного поглощения, я буду с вами откровенным. В противном случае мне придется допустить, что вы используете эти сведения против меня».

Договорившись о правилах, можно возвращаться к переговорам по существу вопроса в более конструктивной и продуктивной форме.

Поворотный пункт стратегии прорыва – это смена игры с позиционного торга на совместное решение проблем. Ключом к смене игры служит смена обрамления. Это значит, что вы берете слова оппонента и направляете их на проблему.

Теперь вернемся к примеру из начала данной главы и посмотрим, как начальник отдела маркетинга мог использовать смену обрамления, чтобы втянуть директора по бюджета в новую игру.

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ (жестко определяя свою позицию): Бюджет должен быть сокращен как минимум на десять процентов – о меньшем я и слышать не желаю. Так что давайте исходить из этого, хорошо?

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос, ориентированный на решение проблемы): Я осознаю необходимость в сокращении бюджета компании, и мой отдел готов внести свою лепту. Просто помогите мне понять, почему сокращение так велико.

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ (ставя оппонента перед фактом и угрожая ему) : Единственный способ сэкономить – сократить бюджет каждого подразделения на десять процентов. Я уже сообщил начальникам подразделений, что вы согласны с сокращением. В противном случае нарушатся все остальные договоренности, и об этом узнает президент компании.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (игнорируя угрозу и интерпретируя свершившийся факт как проблему, требующую решения) : Я понимаю, что вы хотите сказать. Если вы пойдете мне навстречу, то вам будет сложно объяснить это начальникам других отделов, правда?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ (оказывая давление) : Совершенно верно. Запишем, что вы согласны на сокращение бюджета. Договорились?

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (игнорируя давление и интерпретируя как совместную возможность) : Знаете, у нас есть реальная возможность сэкономить больше десяти процентов. Это действительно поможет компании и представит нас обоих в очень выгодном свете.

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: И что же это?

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (обращаясь за советом к директору) : Как вы знаете, мой отдел недавно разработал новую программу, которая позволит значительно повысить производительность и снизить издержки. Но, по нашим подсчетам, затраты на ее внедрение составят пять процентов бюджета. Вы лучше всех разбираетесь в этих вопросах. Где нам найти средства на внедрение программы, не нарушая остальные планы?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Не знаю…

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос, ориентированный на решение проблемы) : А мы можем объяснить руководителям других подразделений, что бюджет моего отдела в этом году сокращается всего на пять процентов, чтобы в следующем получить еще большую экономию?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Сомневаюсь.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос «Что, если…») : А что, если я предоставлю конкретные цифры, сколько мы сможем сэкономить в следующем году?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Это поможет. Но так мы все равно не решим проблему этого года – на чем еще сэкономить, если ваш бюджет будет сокращен только частично. Послушайте, я понимаю, к чему вы клоните, но что я доложу президенту? Это не пройдет.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА (задавая вопрос «Что, если…») : А что, если я поговорю с президентом и подкину ему эту идею?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Попробуйте.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Я понимаю, что это будет нелегко. Могу я рассчитывать на вашу поддержку?

ДИРЕКТОР ПО БЮДЖЕТУ: Позвольте мне еще раз взглянуть на программу. Я хочу убедиться, что ваши цифры – это не журавль в небе.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА: Документы будут у вас через час. Спасибо, что дали мне шанс.

Начальник отдела маркетинга не добился желаемого соглашения, но одержал верх в переговорах относительно правил игры. Сменив обрамление, он превратил столкновение позиций в совместное решение проблемы. Вместе с директором по бюджету они встали на путь переговоров, ведущий к взаимовыгодному соглашению.

Успешно справившись со своей реакцией, преодолев эмоции противной стороны и сменив обрамление их позиции, вы готовы к достижению соглашения. Однако противная сторона все еще может сопротивляться. Вы столкнулись с барьером ее неудовлетворенности. Возможно, оппоненты задают себе вопрос: «А нам-то что с того?» Соглашение все еще может пойти прахом – чаще всего именно так и происходит.