Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

История учит нас тому, что новые идеи и инновации (и в более широком смысле даже прогресс общества) часто возникают из рекомбинации существующих идей и технологий, интеграция которых часто происходит посредством сетей [350]. Это может происходить случайно, благодаря объединению знаний людей, которые исследуют схожие сферы, еще не изученные человеком [351].

В традиционных моделях инноваций наиболее важные из них претворяли в жизнь центральные производители, которые их запланировали. Но в современном быстро меняющемся мире, где мы не можем предсказать, чего завтра захотят люди и что им будет необходимо, на первый план выходят модели, ориентированные на клиента [352]. Достижения в области технологий, такие как интернет вещей и большие данные, позволяют создавать полностью настраиваемые продукты даже для клиентов с самыми изысканными предпочтениями. Следовательно, способность ориентироваться в неожиданном становится ключевой способностью для любой организации, которая стремится найти свое место в будущем.

Совместно с Элис Ванг из Lloyd George Management и Джилл Юргенсен из Редингского университета мы подробно изучили увлекательную трансформацию Haier [353]. Чем Haier занимается, так это использованием сетевых эффектов. Речь идет о том, что сети становятся более ценными и полезными, когда мы добавляем к ним (подходящих) новых людей и организации – узлы [354]. Описан экспоненциальный рост кривой стоимости, который может возникнуть, когда товар или услуга достигнет некой критической массы пользователей. С этого момента приобретение новых клиентов становится гораздо менее затратным, поскольку после прохождения этой точки сама сеть становится полезной. Как следствие, ценность товара или услуги заметно повышается. То, что было верно для телефонной системы, так же верно и для социальных медиаплатформ вроде Facebook. Если бы вы были единственным пользователем социальной сети, это было бы совсем не интересно, не правда ли?

Компанию Haier реорганизовали в платформу экосистем, стимулирующую людей как внутри, так и вне организации привлекать новые данные и идеи. С ними взаимодействуют более тысячи микропредприятий – команд людей, чьи идеи базируются как на уже существующих продуктах вроде умного холодильника, так и на чем-то совершенно новом. Haier использует эту модель для размещения самых разнообразных ставок, понимая, что через 10 лет большая часть современных технологий может устареть, – так компания готовится к неожиданностям.

Наделенные полномочиями предприниматели могут быть более гибкими, к тому же они ближе к потребностям конечных пользователей, чем сумела бы когда-либо быть крупная организация, – и такая перспектива, ориентированная на пользователя, позволяет быстро совершенствоваться [355]. Это означает, что нам пора переосмыслить то, как должны выглядеть организационные структуры. Например, для голландского гиганта электроники Philips основной вопрос заключается в том, как организовать бизнес-единицы. Генеральный директор Франс ван Хаутен поделился с нашей исследовательской группой идеей изменения традиционных структур, ориентированных на решения (таких, как томография), на те, что фокусируются на потребностях (точный диагноз), которые могут быть удовлетворены с помощью различных видов решений. По-новому формулируя задачи для своих команд, различные типы бизнес-моделей потенциально будут лучше ориентироваться на фактические потребности клиентов. Таким образом, откроется вероятное «пространство возможностей» для возникновения новых решений. Технологическая ориентация меняется на кластеризацию на основе потребностей – она переосмыслена .

Мы можем наблюдать аналогичные изменения в таких областях, как движение мейкеров [356]. Их «производственные пространства» часто состоят из библиотеки цифровых объектов, которые мейкеры могут превратить в физические, используя 3D-принтеры. Большое количество пользователей в среде высокомодульных 3D-технологий помогают создать новые, весьма неожиданные вариации. Самое интересное здесь то, что цифровые инструменты дают нам возможность превратить атомы в биты. Когда не требуется менять всю физическую структуру и можно лишь изменить что-то на компьютере, транспортировка и совместное использование становятся проще – и затраты снижаются.

С этой точки зрения такие производственные пространства, инновационные бизнес-единицы и целые бизнес-экосистемы имеют много общего с биологическими экосистемами. Они могут как адаптироваться – то есть изменяться на основе исходной функции, так и экзаптировать – то есть использовать характеристики, которые эволюционировали для другой цели (либо вообще не имели определенного назначения), и кооптировать их для текущей роли [357]. Компании все чаще структурируют исследования и разработки таким образом, чтобы сделать возможной экзаптацию – и усилить серендипность. Например, мейкеры, которые работают в благоприятствующей инвестициям среде, обычно собирают, систематизируют и хранят знания таким образом, чтобы способствовать серендипности. А такие компании, как IDEO, накапливают интересные идеи даже порой без четкого представления о том, как их можно будет использовать в дальнейшем. К ним обращаются каждый раз, когда появляется что-то новое [358]. Но, разумеется, хранение большого количества клиентских данных сопряжено с некоторыми проблемами, в том числе связанными с конфиденциальностью и согласием клиента.

В прошлом организации становились успешными благодаря последовательности, предсказуемости и крупномасштабному производству. Конкурентоспособными их делала экономия, основанная на масштабах, и можно было пожертвовать индивидуальностью, чтобы удовлетворить самый большой рынок по самой низкой цене. Но современный потребитель более искушен, и он требует, чтобы его воспринимали как личность, имеющую возможность персонализировать свой опыт, часто в сотрудничестве с организациями [359].

Простого опроса клиентов теперь недостаточно. То, что люди говорят о своих действиях, всегда отличалось от того, как они действуют на самом деле, – и именно поэтому в методологии проектирования так популярны незаметные наблюдения. Но в мире быстрых перемен ключевым фактором является оперативность реагирования в реальном времени. Когда мы помещаем клиента с его развивающимися (и часто неожиданными) потребностями в самый центр нашей деятельности, то начинаем работать на серендипность. Таким образом технические специалисты из Haier, которых вызывали для ремонта, обнаружили, что большинство жалоб на стиральные машины касаются засорения и большого количества грязи. Они поняли, что некоторые потребители из сельской местности используют стиральные машины для мытья корнеплодов. Haier не стала отмахиваться от этих случаев как от бесполезной аномалии, – напротив, ее специалисты увидели в этом потенциальную ценность и разработали стиральную машину, которая справлялась с очисткой овощей от грязи. В результате активного взаимодействия с клиентами и предоставления отдельным сотрудникам возможности действовать в случае неожиданности появились стиральные машины для овощей. Специалисты Haier соединили точки и превратили их в возможности.