Райан Холидей - Препятствие как путь

Наше восприятие в колоссальной степени определяет, на что мы способны, а на что нет. Во многом оно определяет и саму реальность. Если мы верим в препят­ствие больше, чем в цель, — что из них неизбежно восторжествует?

Подумайте о художниках. Их уникальное в и дение продвигает само понятие искусства. Доступное живописцам до Караваджо и после того, как он ошеломил мир своими темными шедеврами, — две совершенно разные возможности. Возьмите любого мыслителя, писателя или художника — это равным образом будет относиться и к ним.

Вот почему не следует слишком внимательно прислушиваться к тому, что говорят другие, или к своему внутреннему голосу — так мы не добьемся ничего, увлекшись собственной ошибкой. Будьте открыты. Спрашивайте. Мы, разумеется, не контролируем реальность, но наше восприятие влияет на нее.

За неделю до предполагаемой поставки первого компьютера Macintosh разработчики сказали Джобсу, что не успевают. На авральной телефонной конференции инженеры объяснили, что им необходимо добавить еще неделю. Джобс хладнокровно заметил: если работу можно сделать за две недели, то ее можно сделать и за одну — для такого короткого промежутка времени разницы нет. И, что важнее, раз уж они зашли так далеко и сделали столько хорошей работы, то просто нельзя не соблюсти первоначальную дату поставки 16 января. Инженеры уложились в срок. Настойчивость Джобса снова смогла передвинуть рамки возможного.

Теперь посмотрим, что делаете вы или я с установленным кем-то нереальным временем для выполнения работы. Мы жалуемся. Злимся. Задаем вопросы. Как они могли? В чем смысл? Кем они меня считают? Мы ищем выход и жалеем себя.

Конечно, ничто из этого не влияет на объективную реальность установленных сроков. А вот убедительный административный пинок повлиять очень может. Джобс не терпел людей, не веривших в собственную способность преуспеть. Даже если его требования были несправедливыми, неудобными или дерзкими.

Поэтому его творения гениальны и чудесны — они часто казались интуитивно понятными и футуристическими. Он пробился через то, что другим представлялось жесткими рамками, и сотворил нечто совершенно новое. Никто не верил, что Apple способна создать те продукты, которые она создала. Джобса фактически уволили из корпорации в 1985 году: члены совета директоров решили, что попытка Apple вторгнуться на рынок потребительских товаров была «безумным планом». Но по большому счету совет директоров оказался неправ16.

Джобс научился отвергать возражения и первые суждения, из них проистекающие, — первое «нет» почти всегда произрастает из страха. Когда он заказал специальный сорт стекла для iPhone, производитель был ошеломлен сжатым сроком: «У нас нет таких производственных мощностей». «Не пугайтесь, — ответил Джобс. — Вы можете это сделать. Обдумайте. Вы сможете». И производители моментально расширили производство. За шесть месяцев они изготовили достаточное количество стекол для первой партии телефонов.

Это радикально отлично от того, как учили действовать нас. Будьте реалистами, говорили нам. Прислушивайтесь к обратной связи. Не конфликтуйте с другими. Ищите компромисс. Ладно, но если «другая» сторона неправа? Если общепринятая мудрость слишком консервативна? Это тот самый пресловутый импульс жаловаться, откладывать, а потом сдаваться.

Настоящий предприниматель верит в свою способность сделать что-то там, где до этого ничего не было. Для него хороша сама мысль, что никто никогда не делал этого раньше. Получив сложное задание, некоторые видят в нем шанс проверить, из чего они сделаны, — отдать все, прекрасно понимая, насколько трудно будет победить. Они рассматривают это как благоприятную возможность, поскольку часто именно в отчаянном положении «нам-нечего-терять» мы проявляем максимальные творческие способности.

Наши лучшие идеи появляются именно там, где препятствия высвечивают новые возможности.

ИЩИТЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Мудрый человек окрашивает события в соб­ственный цвет… И обращает происходящее в свою пользу.

Сенека

Одной из наиболее пугающих и шокирующих разработок в истории современных войн был блицкриг — молниеносная война. Во время Второй мировой войны немцы хотели избежать затяжных окопных боев, характерных для предыдущих войн. Поэтому они создали быстрые наступательные силы из мобильных подразделений, и это заставало противника врасплох.

Подобно наконечнику копья, танковые колонны прон­зили Польшу, Нидерланды, Бельгию и Францию. Бронированная армада встречала минимальное сопротивление и достигала невероятных успехов. В большинстве случаев при виде непобедимых и неутомимо надвигающихся чудовищ противник попросту сдавался. Стратегия блицкрига создавалась, чтобы использовать дрожь врага: он должен морально ломаться при одном взгляде на такую подавляющую силу. В политическом смысле успех блицкрига целиком зависел от такой реакции, а обеспечить материальную сторону сопротивления обороняющаяся сторона попросту не успевала. Военная стратегия блицкрига работает, потому что защищающиеся войска смотрят на атакующую армию как на гигантское и непреодолимое препятствие.

Именно так союзники рассматривали блицкриг в течение большей части войны. Они видели только мощь атаки и собственную уязвимость. Через несколько недель после успешной высадки в Нормандии союзники столкнулись с рядом масштабных немецких контрнаступлений. Как можно их остановить? Не отбросит ли это войска к побережью, где они недавно с таким трудом закрепились?

На этот вопрос дал ответ командующий высадкой и будущий президент Дуайт Эйзенхауэр. Выдающийся лидер вошел в конференц-зал в своей штаб-квартире на Мальте и объявил, что не потерпит робости генералов. «Текущую ситуацию надо рассматривать не как катастрофу, а как возможность, — заявил он. — За этим столом должны быть только жизнерадостные лица».

В немецком наступлении генерал Эйзенхауэр смог разглядеть тактическое решение, которое было на виду все время: нацистская стратегия несла в себе самоуничтожение. Только тогда союзники увидели не просто угрожавшее им препятствие, а возможности внутри него. При правильной точке зрения, если союзные войска смогли бы гнуться, но не ломаться, такая атака отправила бы в ловушку — или в мясорубку, как красноречиво выразился генерал Паттон, — пятьдесят тысяч немцев.

Многие боялись, что победоносные союзнические Арденнская и Фалезская операции станут поворотными точками и окончанием наступления — на деле же они стали величайшими триумфами. Пропустив клин немецкой армии и атаковав его с флангов, союзники полностью окружили врага. Проникающий удар немецких танков оказался не просто бессильным, а самоубийственным — хрестоматийный пример, почему нельзя оголять фланги.