Джулия Галеф - Мышление разведчика. Почему одни люди видят все как есть и принимают правильные решения, а другие — заблуждаются

В 1860 году, когда Авраам Линкольн был избран президентом США, он обратился к тем, кто был его главными конкурентами при выдвижении кандидатуры от республиканцев, — Саймону Кэмерону, Эдварду Бэйтсу, Салмону Чейзу и Уильяму Сьюарду — и предложил им места в своей администрации. Этот эпизод увековечен историком Дорис Кернс Гудвин в книге 2005 года, ставшей бестселлером, «Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln» («Команда соперников: политический гений Авраама Линкольна») [172].

«Команда соперников» Линкольна — стандартный пример в книгах и статьях, призывающих читателей быть открытыми к разнообразным мнениям. «Линкольн сознательно выбрал разных людей, которые могли бросать вызов его воззрениям и испытывать на прочность аргументы друг друга, чтобы произвести на свет наиболее разумные суждения», — пишет преподаватель Гарвардской юридической школы Касс Санстейн в своей книге «Going to Extremes» («Дойдя до крайности») [173]. Барак Обама называл книгу «Team of Rivals» в числе источников вдохновения, которыми пользовался во время собственного президентского срока, и хвалил Линкольна за то, что ему «хватало уверенности в себе, чтобы держать у себя в администрации несогласных» [174].

Я тоже знала этот эпизод именно в таком виде, пока не начала проводить изыскания для подготовки материалов к своей книге. Оказалось, что из полного варианта этой истории следует более сложный вывод. Из четверых «соперников», приглашенных Линкольном в администрацию: Кэмерона, Бэйтса, Чейза и Сьюарда — трое работали не слишком удачно и ушли с должности раньше срока.

Кэмерона сняли с поста, на котором он пробыл меньше года, за взятки. (Как выразился один современник Кэмерона, тот не украл бы разве что раскаленную докрасна печь.)

Бэйтс все больше забрасывал работу и наконец подал в отставку. Он имел очень мало веса в администрации президента: Линкольну редко требовались советы Бэйтса, а сам он не напрашивался [175].

Чейз был убежден, что заслуживает поста президента больше, чем Линкольн, которого он считал ниже себя. Он часто спорил с Линкольном и несколько раз угрожал подать в отставку, если его требования не будут выполнены. В конце концов Линкольн поймал Чейза на слове и принял его отставку, позже сказав другу: «Я просто не мог больше этого выносить» [176].

Сьюард был частичным исключением из правила. Он продержался в администрации президента все время, пока Линкольн занимал этот пост, и стал его доверенным другом и советником. Много раз ему удавалось изменить мнение Линкольна по тому или иному важному вопросу. Однако такую позицию Сьюард занял лишь через несколько месяцев, в течение которых он подрывал авторитет Линкольна у него за спиной и пытался отхватить кусок политической власти для себя.

То, что Линкольн вообще смог работать с бывшими соперниками, — доказательство его потрясающей уверенности в себе. Возможно, с политической точки зрения то был осмысленный шаг. Но как пример преднамеренной открытости взглядам инакомыслящих эта история не очень годится. Выслушивать иное мнение не слишком полезно, если оно исходит от людей, которых вы не уважаете или с которыми у вас настолько мало общего, что они даже не видят необходимости работать с вами в одной команде.

Одна из главных причин, мешающих нам учиться у инакомыслящих, — это всегда оказывается труднее, чем мы ожидаем. Мы предполагаем, что, если оппоненты достаточно разумны и ведут спор честно, добраться до корня разногласий очень просто. Каждый из спорящих излагает свои взгляды, и если один из них способен поддержать свою позицию логикой и фактами, то другой говорит: «О да, вы правы» — и меняет свое мнение. Чего проще!

Но когда так не происходит, когда одна сторона отказывается изменить свое мнение, даже выслушав доводы, которые другая сторона считает неопровержимыми, оба спорщика отчаиваются и приходят к выводу, что оппонент, должно быть, не способен рассуждать разумно.

Нам следует понизить планку своих ожиданий. Очень сильно понизить. Даже в идеальных условиях, когда все участники дискуссии хорошо информированы, разумны и добросовестно стараются объяснить свои взгляды и понять взгляды другой стороны, родить истину в споре все равно трудно. А ведь условия практически никогда не бывают идеальными. Это происходит по трем причинам.

1. Мы неправильно понимаем взгляды друг друга

Гостя в Каире, блогер Скотт Александер разговорился в кафе с девушкой-мусульманкой. Когда она что-то сказала про сумасшедших, верующих в эволюцию, Александер признался, что он один из этих «сумасшедших».

Девушка была в шоке. Она произнесла: «Но… Ведь обезьяны не превращаются в людей. Ради всего святого, почему вы думаете, что обезьяны превращаются в людей?» [177]Александер попытался объяснить, что превращение обезьяны в человека происходит очень постепенно, на протяжении множества поколений, и порекомендовал девушке кое-какие книги, в которых этот процесс, возможно, объясняется лучше. Но было ясно, что она так и не поверила.

Если вы знакомы с теорией эволюции, вам очевидно, что девушка в кафе понимала ее неправильно. Но насколько вы уверены, что разные абсурдные идеи, которые вам приходилось отметать в прошлом, — не продукт вашего собственного непонимания? Даже верные теории поначалу могут показаться ерундой. Объяснение в течение 30 секунд чего угодно неизбежно упрощает факты, поскольку опускаются существенные уточнения и нюансы. Вам не хватает контекста, слова используются в новых, непривычных для вас смыслах и так далее.

2. Плохие аргументы служат прививкой против хороших аргументов

Наткнувшись на весомый довод, новый для нас, мы часто принимаем его за уже знакомый неубедительный. Например, в предыдущей главея цитировала когнитивного психолога Гэри Клайна, изучающего, как люди меняют свое мнение, когда ставка очень велика, например в пожарном деле или при уходе за больными. Работы Клайна сильно помогли мне понять, как работает принятие решений в реальной жизни, и увидеть некоторые из недочетов в научных исследованиях, посвященных принятию решений.

Однако я игнорировала труды Клайна много лет после того, как впервые о нем услышала. Все потому, что он пользовался таким термином, как «сила интуиции», и я определила его в группу людей, превозносящих интуицию как некое псевдомистическое шестое чувство, которое важнее всех остальных видов наблюдений, в том числе научных. Но Клайн придерживается совершенно иного мнения. Под интуицией он просто подразумевает встроенную способность нашего мозга распознавать закономерности. Однако я встречала слишком много людей, заявляющих что-нибудь вроде: «Наплевать, что считают ученые, — интуиция подсказывает мне, что привидения существуют на самом деле», и потому, не задумавшись, определила Клайна в ту же категорию.