Сергей Буканов - Думать как Я

Пока я шел к метро, у меня нарастали огромное вдохновение и желание оставаться именно в этой компании. Да, мне не нравилась внутренняя операционная работа на тот момент, да, мне не нравилось ездить далеко. Но тот факт, что все жизненные ситуации решаются индивидуально, меня вдохновил. Пока я доехал до дома, у меня уже было жуткое желание перестроить всю компанию. Переделать всё то, что не нравится.

На следующее утро я отказался от должности директора в ТЦ и уехал на две недели. По возвращении я поработал две недели в ресторане в качестве стажера. В один день мне позвонил Максим и сказал: «Завтра принимаешь ресторан «Тишинка» в качестве директора».

На момент, когда я принял данный ресторан, количество заказов в неделю было 290. Спустя два месяца в этом ресторане МЫ, команда ресторана, добились результата в 970 заказов в неделю. О том, как это было сделано, читайте во второй моей книге — «Делать как Я».

Тогда операционным директором был Богдан Ломако. Он всегда умел находить такие слова, которые вдохновят на действия любого человека. Несмотря на то, что я был лишь директором ресторана, благодаря политике открытых дверей я всегда знал, что все мои идеи, о которых я пишу на почту напрямую операционному директору или высказываю на собрании директоров, как минимум услышат. А некоторые из них воплотят. Что, собственно, и происходило в дальнейшем. Пока я был директором ресторана, меня постоянно вдохновляли и учили три человека: Максим Соколов (на тот момент мой территориальный управляющий), Богдан Ломако (операционный директор) и Guvenc Donmez — генеральный директор. Эти люди всегда находили время и возможность выслушать предложения, высказать свои опасения по тем или иным направлениям, я уходил додумывать и заново обращался с тем же предложением. И так далее, по кругу. Люди не просто отказывали, они постоянно объясняли причины отказа и говорили, что необходимо додумать или доработать. Или же, к примеру, идея нравилась сразу, и ее применяли незамедлительно. Вот пара из тех, которые были внедрены сразу.

1. Курьеры по доставке пиццы возили заказы и получали, естественно, с заказов деньги. Ранее в компании строго-настрого были запрещены поясные сумки и вовсе ношение с собой денег. Курьеры их носили в карманах, отчего очень часто теряли. Когда в очередной раз мой курьер, возвращаясь с заказа, обнаружил, что потерял деньги. (выпали из кармана), я написал письмо с разъяснением плюсов и минусов этой сумки. Потом написал второе письмо — по поводу согласования использования данной сумки-барсетки. И на третий раз в ответ я увидел согласование от Богдана, но с указанием лимита денежных средств в данной сумке. Данное согласование было принято и отправлено во все рестораны. Честно, было приятно.

2. Тоже не глобальное, но важное с точки зрения санитарии. Я просил, чтобы одноразовые столовые приборы были в индивидуальной упаковке, с зубочисткой, солью и перцем. И первое, во что это выливалось, — расходы. Конечно, для одного ресторана плюс 3000 рублей к расходной части — это не много. А если эти 3000 рублей умножить на 60 ресторанов, то это уже дополнительные расходы в 180 тысяч рублей для компании. А это уже сумма немалая, а если на 100 или больше ресторанов… Именно такие вопросы мне задавали в ответ Богдан и Максим. Это, конечно, здорово, идея хорошая, но во всем нужна рациональность, всё нужно несколько раз пересчитать и предвидеть наперед. Вот на таких банальных мелочах, на первый взгляд, процесс моего развития продолжался и продолжался, за что я всегда буду им благодарен. А что касается приборов, так они сейчас в индивидуальной упаковке, только без соли, перца и зубочистки. И это тоже не потому, что компания «жадная» или не заботится о своих клиентах. Напротив, в рестораны периодически приходят с детьми. Но за детьми не всегда даже родители могут уследить, а ребенок может поранить себя или другого ребенка той же зубочисткой или случайно потрогать перец или соль, а потом потереть глаза. И тут компания делает «ход конем». И заботится обо всех покупателях с точки зрения безопасности, и не несет дополнительные, ненужные расходы. Ведь и соль, и перец уже есть в составе теста и других ингредиентов для пиццы.

Тут я прописал лишь два примера. Также я внедрил в компанию промоутеров, и еще было много-много чего интересного внедрено. Меня удивляло то, что меня со всеми моими предложениями для улучшения компании не только слушали, но и слышали, и применяли. В других же сетевых компаниях тебя просто пошлют, и всё. Каждый раз, когда что-то новое прорабатывалось или просто обсуждалось с Богданом или Гювенчем, они расширяли горизонты моего мышления и видения ситуации.

Думаю, мы с вами достаточно познакомились, пора переходить к более интересным навыкам, которыми должны обладать все руководители, топ-менеджеры, начинающие и действующие предприниматели. Мы разберем 15 основных качеств (они же являются навыками), которыми вы должны своевременно руководствоваться и умело применять их.

Вот список тех качеств, которые мы с вами разберем.

— Подход

— Системность

— Лень

— Самодисциплина

— Мудрость и глупость

— Практика

— Ответственность

— Планирование

— Гордость

— Цена слова

— Мечта

— Мотивация

— Лидерство

— Мыслить масштабно

— Уметь продавать

— Спокойствие

— Скорость принятия решений

— Хобби

В процессе моей работы на должности директора ресторана в компании Domino’s Pizza я сталкивался с разными задачами, в процессе решения которых я продолжал развиваться. Это меня сильно удивляло, ведь я думал, что я в общепите в принципе всё знаю, но, как оказалось, это далеко не так. Сейчас с полной уверенностью могу сказать, что в других гигантских корпорациях, в которых мне удосужилось поработать ранее, есть проблема. В первую очередь она заключается в том, что если есть какая-то сложная или просто проблемная ситуация, то руководитель вообще не включает мозг. И я сейчас не говорю о менеджерах нижних уровней, это касается даже территориальных управляющих, у которых в подчинении по 5–19 ресторанов (а я, кстати, в основном работал в общепите), ввиду чего больший акцент я буду делать на управлении. Но это не означает, что те навыки и знания, которые можно получить в общепите, нельзя использовать в других направлениях — к примеру, в развитии салонов красоты, SPA-салонов или вовсе автосалонов. Навыки по сути своей очень универсальны, применяются во многих моделях бизнеса. Так почему же в гигантских корпорациях есть проблема? Всё просто, во-первых потому, что там СЛИШКОМ стандартизированы все процессы. Да, безусловно, в компании с большим количеством торговых точек важно, чтобы были определенные стандарты и требования к тому или иному, для того, чтобы покупатель пользовался услугой с одинаково высоким уровнем обслуживания вне зависимости от того, в какую торговую точку он пришел в данный момент. Но когда идет чрезмерное стандартизирование, люди превращаются в стадо, лишенное своих мозгов. Они все действия делают на автомате и не думают, как то или иное действие влияет на остальную цепочку. А развивать таких роботов, которые не понимают и не знают, что на что влияет и как это влияет на прибыльность компании, развивать и назначать на руководящую должность — на мой взгляд, это более чем бред. Ведь когда у руля становится робот, то в итоге всё делается по накатанной, но стоит системе чуть-чуть пошатнуться — и всё, бизнесу крах. Конечно, те люди, которые стоят во главе управления компанией, поймут, что есть проблема, и начнут что-то менять, а так как компания большая, они могут поработать годок-другой себе в убыток. А когда они поймут, что что-то пошло не так, они начнут менять ситуацию, но ситуацию моментально не изменить. Почему? Потому что, во-первых, нужно будет поменять мышление многих управленцев, а мышление поменять крайне сложно, тем более, если человека всю жизнь учили делать обкатанные действия. Этот человек крайне сложно будет принимать новые решения, которые он никогда не принимал, несмотря на то, что это и есть его основная обязанность.