Николай Молчанов - Человек покупающий и продающий. Как законы эволюции влияют на психологию потребителя и при чем здесь Люк Скайуокер

Аналогично и в личной жизни. Жениться, а потом ныть: «До свадьбы ты был (была) совсем другим (другой)», – стратегия малоперспективная. Конечно, другой. Жизнь требует постоянных изменений и подстройки друг под друга.

Тем более постоянной коррекции требуют планы, подразумевающие управление толпой, не важно, физической или собранной в интернете. Заранее распланировать поведение масс людей, строго следовать сценарию не получится. Будьте готовы оперативно реагировать по ситуации.

Однако, что бы мы ни делали, вероятность того, что рано или поздно бизнес все же попадет в кризисную ситуацию, достаточно велика.

Итак, компания опростоволосилась. Скрыть ничего нельзя. Все вокруг в панике, и только вы знаете последовательность правильных действий – советы от Роберта Чалдини.

Во-первых, компания должна признать ответственность за ошибки. Обычно от этого бегут, как черт от ладана. Обвиняют всех кругом: американские происки, неумелых поставщиков, погодные условия. Только искать виноватого – не лучшая стратегия в кризис.

Даже на личном опыте – нам милее сотрудник, пришедший с повинной головой: «Да, я балбес, но постараюсь больше так не делать», нежели менеджер, который завалил проект и принес ворох оправданий – почему ничего не получилось. Да нам плевать: объяснения не отменяют факт неудачи, а неготовность признать вину злит.

Фиона Ли проанализировала сотни фраз из годовых отчетов компаний. Акции тех, кто объяснял неудачи собственными, внутренними проблемами, через год выросли сильнее, чем тех, кто все валил на внешние угрозы. В контрольном эксперименте аналогично. Участники выше оценивали компании, бравшие вину на себя. Признаваться надо не для демонстрации честности. А потому, что этим шагом компания показывает: она способна установить проблему. Значит, проконтролировать ее в будущем.

Во-вторых, валите все на технику. В серии экспериментов Чарльза Наквина и Терри Клатцберга покупатели скорее были склонны простить компанию, если причина сбоев крылась в ошибках машин, а не являлась следствием человеческого фактора.

Люди размышляют просто. Когда мы узнали о проблеме, наша первая мысль: что нужно было сделать, чтобы она не случилась? Понять причины сбоев техники часто не хватает знаний, а вот ошибки людей кажутся простыми и легко устраняемыми. Сразу хочется возмутиться: «Почему этот идиот не выполнил своих обязанностей?» После чего вина переносится на организацию – зачем наняли такого сотрудника, не предусмотрели систему множественного контроля и так далее.

Вообще, любой внешний кризис – идеальное время поднять репутацию компании или потерять лицо на долгое время. Поэтому как минимум следует явно обозначить, что компания знает об угрозе и предпринимает меры, пусть и отчасти бессмысленные. В эпидемию коронавируса каршеринги сообщали, что протирают руль специальной тряпочкой, авиакомпании – что проветривают и опрыскивают салоны самолетов. Как максимум – стать компанией, помогающей в решении кризиса. Например, алкогольные компании в тот же период пандемии переориентировали мощности на производство санитайзеров.

Главное – не пытаться заработать на общей беде.

Как одна из авиакомпаний, в разы поднявшая в период пандемии 2020 года цены на обратные билеты для застрявших за границей россиян. Не надо так.

Приведу еще пример Роберта Чалдини о топливном кризисе в Великобритании 2000 года. Бензина нет, огромные очереди к АЗС. Как всегда, нашелся владелец бензоколонки, который раздобыл топливо и поднял цену за литр в десять раз. Автомобилисты злились, но платили. Но проблемы с бензином (о чем, кстати, можно было догадаться заранее) закончились. А теперь вообразите отношение автомобилистов к этой заправке. Ее не просто бойкотировали. Многие задались целью рассказать о поведении владельца друзьям, СМИ, кому угодно. АЗС потеряла клиентов и была закрыта уже через несколько месяцев.

Собственных сотрудников в период кризиса желательно информировать как можно больше и чаще. Молчание руководства в первые дни еще можно выдать за крутость и нежелание поддаваться панике. Но затем отсутствие ясного плана действий подчеркивает лишь ошарашенность и недееспособность топ-менеджмента. Более того, неизвестность – идеальная питательная среда для слухов, которые моментально заполнят информационный вакуум. Вам этого не надо.

Вообще, придумать стратегию для каждой из множества неприятностей, подстерегающих нас в жизни, невозможно. Кто-то борется с ними. Кто-то отступает. А вот вирджинский опоссум падает в обморок, морда вниз, пасть открыта, язык вывалился, слюна течет. Использует технику мнимой смерти, или танатоза.

В некоторых кризисных ситуациях, особенно если под рукой нет профессиональной PR-команды, прекратите суетиться. Не стоит искать выход на эмоциях. В бизнесе скорость реакции в ущерб рациональному анализу не лучший вариант. Нелепые попытки оправдаться, снять пост, выпустить непродуманное опровержение только усугубят ситуацию. Помним фразу Сергея Королева: «Если вы сделаете что-то быстро, но плохо, все очень быстро забудут, что вы сделали это быстро…»

«Важные темы» обычно длятся около пары дней, дальше интерес проходит и СМИ бросаются на поиск новой жертвы. Люди устают даже от глобальных проблем – пандемия коронавируса спустя всего год после ее начала, весной 2021 года, ушла из фокуса внимания СМИ.

Если сотрудники в панике и не знают, как поступить, не рубите сплеча. Часто выгоднее переждать – «мы в курсе ситуации, разбираемся», и скоро мнение толпы переключится на что-то иное. Когда о промашке забудут – можно начать заливать информационный фон. Но в самом начале притворитесь мертвым.

Вообще-то Фортуна – не просто слово, а богиня удачи. По совместительству еще и богиня счастья. Греки, а за ними и римляне понимали, что счастье и случай тесно связаны между собой. А мы забыли. У нас принято преувеличивать степень контроля над событиями. «Если нам повезет, то эта стратегия сработает» – такая фраза вряд ли сорвет аплодисменты на инвестиционном комитете.

В бизнесе считается неприличным озвучивать и тем более включать в планирование фактор простой удачи. Поэтому утверждается, будто все риски могут быть нивелированы, а результаты – полностью обусловлены планируемыми действиями. Это не так. Особенно если мы полагаем, что наш стартап – будущий «единорог», а мы сами – вторые после Илона Маска.

Шутка «Школа самбо в Ленинграде выпустила больше миллиардеров, чем Гарвардская школа бизнеса» родилась не на пустом месте. Большая часть переменных, помогающая достижению феноменальных результатов, лежит вне зоны нашего контроля. Прочтите биографии великих людей. Да, каждый из них являлся незаурядной личностью. Но, помимо этого, еще и находился в нужное время в нужном месте.