Джон Тирни - Эффект негативности. Как способность замечать плохое трансформирует нашу реальность

Во время собеседований с ними Гроут выяснил, что компетентные рабочие не возражали против оплачиваемого выходного для проблемного коллеги. Их не волновали методы поддержания дисциплины, если начальники решали проблему быстро. А они так и делали, ведь столкновения стали не такими враждебными. «Начальники были готовы вмешаться заранее, – говорит Гроут, – потому что новая система сняла с них черную шляпу и заменила ее белой». И хотя работников больше не ждало автоматическое наказание, угроза потери работы была эффективна.

За первые несколько лет внедрения новой системы количество увольнений сократилось на две трети, с пятидесяти восьми до девятнадцати. На следующий год уволили только двоих. А клиенты «Фрито Лей» перестали доставать оскорбительные записки из пакетов «Munchos».

С тех пор организации по всему миру приняли систему Гроута – «Дисциплину без наказания». Она использует долговременную власть плохого, избегая мелких наказаний. Начальники «Фрито Лей» боялись стать плохими парнями, ведь никто, кроме злодея, не захочет назначать выговор. А иногда это только мешает общей работе. Угроза может быть практичнее, и система Гроута не единственная в своем роде. Есть еще один метод под названием «Дисциплина на паузе». В такой системе наказание назначают, но откладывают. Работнику могут дать две недели неоплачиваемого отпуска, но только через шесть месяцев, а если до того момента человек будет работать хорошо, наказание отменят. Сотрудник не будет злиться и думать о мести, а сосредоточится на попытке избежать наказания.

В идеале он еще испытывает вину – недооцененную эмоцию. Хотя ее часто считают личным неврозом – внутренним проклятием, в котором обычно обвиняют католических монахинь, еврейских матерей и азиатских родителей, – она служит важной социальной цели. Большинство других негативных эмоций снижают продуктивность людей. Но вина может быть полезной, как показали Баумайстер, Джун Таньи, Фрэнсис Флинн и другие.

Психологи разделяют чувство вины и стыда, ведь они имеют разную социальную пользу. Если вы испытываете стыд, то думаете: «Я плохой человек», – и поскольку не можете изменить себя, то отдаляетесь от других, прячетесь или злитесь. Виня себя, вы думаете: «Я поступил плохо», – а это можно исправить. Вина мотивирует людей исправляться, признаваясь в ошибках, извиняясь, возмещая убытки и подтверждая свою любовь. Чувство вины – хороший стимул и для сотрудников.

Эксперименты в лаборатории и опросы работников показали: чем больше люди винят себя, тем усерднее работают и чувствуют большую ответственность по отношению к компании.

Результаты подтверждают философию менеджмента одного из редакторов Тирни из New York Times : «Контролируйте вину, и вы сможете контролировать репортера».

Это может походить на манипуляции. Так и будет, если вы станете заставлять работников – или друзей, учеников и детей – чувствовать вину ни за что. Но мы все ошибаемся, и всем нужно учиться.

Вы быстрее поможете другим стать лучше, если правильно воспользуетесь эффектом негативности.

Как только работники на заводе «Munchos» признали ответственность за свои действия, а их гнев превратился в вину, немедленное наказание перестало быть необходимым. Достаточно было одной-единственной угрозы на будущее. Подход Гроута показался революционным современным управленцам, но в нем не было ничего нового. Джордж Уайтфилд и Джонатан Эдвардс знали все о том, как вызвать чувство вины, и тоже не назначали немедленного наказания. Когда речь заходит о далеких будущих угрозах, ничто не сравнится с адом.

Прежде чем поступить в академию, Элиза Байингтон случайно обнаружила власть плохого на рабочем месте. Негативность может быть весьма заразной в личных отношениях, но быстро распространяется и в больших группах. Никто в компании по видеопроизводству, расположенной на Западном Побережье, не знал об этом факте, когда Байингтон получила работу.

Офис представлял собой открытое пространство с рабочими местами. Такая планировка этажа должна была поощрять сотрудничество, но этого не происходило. Продажники, работавшие в таких условиях редко общались, а менеджеры, чьи офисы находились у стены, не открывали двери. Чаще сотрудники ходили на обед по одному или ели за своими столами, игнорируя общие комнаты отдыха. Байингтон считала это место мрачным и неприветливым, пока у одного из продажников не начались проблемы с сердцем, и он не перешел на работу из дома три дня в неделю.

Этот парень был одним из самых общительных в офисе. Ему нравилось болтать с коллегами. Но была у него и неприятная сторона. Обсуждая клиентов, он насмехался над ними и пародировал телефонные разговоры, чтобы показать, какими тупыми и скучными бывают покупатели. На общих собраниях он дразнил людей за мелкие ошибки и закатывал глаза, когда выступали новички. Если ему что-то не нравилось, он громко жаловался. Но при всем этом хорошо работал, поэтому Байингтон не считала его проблемой – она едва ли о нем думала, – пока он не начал трудиться из дома.

В такие дни менеджеры открывали двери своих офисов. Продажники стали проводить время за рабочими местами друг друга, обменивались историями и стратегиями, а на собраниях предлагали больше идей для улучшения компании. Один сотрудник принес домашний брауни для коллег по офису, другой – радио, чтобы включать классическую музыку. Все больше людей обедали в комнате отдыха, иногда по вечерам компания коллег ходила вместе выпить.

Теперь офис был приветливым, но только в те дни, когда язвительный коллега не приходил на работу. С его возвращением снова становилось тихо.

Байингтон начала обсуждать эту странную динамику с Уиллом Фелпсом – выпускником бизнес-факультета университета Вашингтона. Странность так заинтриговала их, что они стали искать объяснение в научной литературе.

Обнаружилось, что количество исследований эффекта «плохого яблока» растет. Этот термин позаимствовали из старой поговорки, искаженной из-за частого использования. Теперь мы говорим о плохих яблоках, как об изолированных примерах, а не представителях целой группы. Когда в организации разгорается скандал, защитники жалуются, что несправедливо винить всех за грехи нескольких людей. Защитники заявляют, что даже в лучшем офисе есть «плохие яблоки». Лингвист Джефф Нанберг считает, что искажение смысла словосочетания произошло в 1970 году из-за песни Osmonds «одно плохое яблоко (не портит весь урожай, малышка)», примера «жвачного соула», который раздражает как музыкальных критиков, так и традиционных моралистов.