Стивен Кови - Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера

Существует четыре основных вида последствий (поощрений и штрафов), которыми могут распоряжаться менеджеры и родители — финансовые последствия, психические последствия, возможности и ответственность.

Финансовые последствия связаны с такими вещами, как доход, акционерные опционы, прибавки к зарплате или штрафы. Психические, или психологические, последствия включают признание, одобрение, уважение, доверие или утрату всего этого. За исключением ситуаций, когда люди едва сводят концы с концами, психическая компенсация часто является более стимулирующей, чем финансовая. Возможности включают в себя обучение, развитие, различные преимущества и другие выгоды. Ответственность связана с границами деятельности и власти, которые могут быть как расширены, так и сужены.

Соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» определяют последствия в одной или нескольких из этих сфер, и люди, участвующие в соглашениях, знают об этом. Таким образом, вы не играете в игры. Все ясно с самого начала.

В добавление к этим логическим, индивидуальным последствиям важно четко определить и естественные организационные последствия. Скажем, что произойдет, если я опоздаю на работу, если я откажусь сотрудничать с другими, если я не стану заключать со своими подчиненными соглашений об исполнении в духе «Выиграл/Выиграл», если я не буду требовать от них ответственности за достижение желаемых результатов или если не буду содействовать их профессиональному росту и развитию их карьеры?

Когда моей дочери исполнилось шестнадцать лет, мы заключили с ней соглашение «Выиграл/Выиграл» по поводу пользования семейным автомобилем. Мы договорились, что она будет соблюдать правила движения и содержать машину в чистоте и порядке. Мы условились, что дочь будет пользоваться машиной только в случае серьезной необходимости и что, когда нужно, она будет обслуживать в качестве водителя маму и меня. Также мы договорились, что она будет легко и без напоминаний выполнять все остальные свои обязанности. В этом заключался наш выигрыш.

Еще мы договорились о том, что некоторые ресурсы предоставлю я — саму машину, бензин и страховку. В довершение мы условились, что раз в неделю, как правило в воскресенье днем, мы с ней вдвоем будем встречаться, чтобы оценить, насколько успешно она выполняет соглашение. Последствия были ясны: пока дочь выполняет свою часть соглашения, она может пользоваться машиной; если же она этих условий не выполняет, то она лишается этой привилегии до тех пор, пока не исправится.

Этим соглашением «Выиграл/Выиграл» с самого начала были определены четкие ожидания обеих сторон. Соглашение было выигрышем для дочери — ей разрешили пользоваться машиной, — и, разумеется, оно было выигрышем для нас с Сандрой. Теперь дочь могла сама удовлетворить свои собственные транспортные потребности и даже часть наших. Нам уже не надо было заботиться об обслуживании машины и ее чистоте. Кроме того, мы опирались на внутреннюю, встроенную в характер, систему отчетности: то есть я не должен был все время надзирать за дочерью или управлять ею. Цельность ее личности, ее совесть, ее способность к оценке и высокий Эмоциональный Банковский Счет в наших отношениях руководили ее действиями, безусловно, лучше. Нам с Сандрой не нужно было эмоционально напрягаться, пытаться проверять каждый шаг своей дочери и тут же наказывать ее, если она что-то делала не так, как мы от нее ждали. Мы заключили соглашение «Выиграл/Выиграл», и оно всех нас сделало свободными.

Соглашение «Выиграл/Выиграл» обладает огромной освобождающей силой. Но если применять его изолированно, — в качестве отдельной техники, приема, — оно не сработает. Даже если вам удастся заключить такое соглашение, его развитие и выполнение будут невозможны при отсутствии цельности личности и отношений, основанных на доверии.

Истинное соглашение «Выиграл/Выиграл» — это продукт парадигмы, характера и отношений, из которых оно произрастает. Это соглашение определяет и направляет взаимозависимое взаимодействие, для которого оно и было создано.

Принцип «Выиграл/Выиграл» может выжить в организации только в том случае, если его поддерживают системы. Если вы заявляете о приверженности «Выиграл/Выиграл», а на деле поощряете подход «Выиграл/Проиграл», то ваша программа приведет к проигрышу.

Вы получаете то, что поощряете. Если вы стремитесь к достижению целей и если вы хотите отразить в миссии свои ценности, то вам к этим целям и ценностям следует приспособить систему вознаграждений. Если вы не будете делать это систематически, то ваши дела будут расходиться с вашими словами. Вы окажетесь в положении вышеупомянутого менеджера, который твердил о сотрудничестве, а практиковал соперничество в конкурсе «Скачки к Бермудам».

В течение нескольких лет я сотрудничал с очень крупной фирмой по продаже недвижимости, расположенной на Среднем Западе. Мое знакомство с этой фирмой состоялось на огромном съезде, который собрал более 800 торговых агентов фирмы и был посвящен награждению лучших из них по итогам года. Это было шумное мероприятие, сопровождаемое музыкой школьных оркестров, громкими выкриками и выступлениями заказных групп поддержки, как это бывает в перерывах спортивных соревнований с участием известных команд.

Из 800 присутствующих около сорока были награждены за высокие достижения по следующим «номинациям»: «За наибольшее количество продаж», «За наибольший объем продаж», «За самые высокие комиссионные» и «За самый длинный список клиентов». Во время вручения премий разыгрывались шумные представления — фейерверки, раздавались крики «Ура», свист, визги, аплодисменты. Не было никакого сомнения в том, что эти сорок человек выиграли; но в то же время становилось совершенно ясно, что остальные 760 проиграли.

Мы сразу же приступили к просветительной и организационной работе, направленной на то, чтобы привести системы и структуры этой организации в соответствие с парадигмой «Выиграл/Выиграл». Мы привлекли к разработке систем мотивации самих продавцов — людей, на которых она должна воздействовать. Кроме того, мы призвали их сотрудничеству и достижению синергии, чтобы как можно большее количество людей смогло достичь желаемых результатов в соответствии со своими индивидуальными соглашениями об исполнении.

Год спустя на съезде продавцов присутствовало более 1000 участников, и около 800 из них получили премии. Путем сравнения с другими было определено лишь несколько победителей, а в целом программа была направлена на поощрение людей, которые смогли достичь поставленные перед собой индивидуальные цели, и на поощрение групп, которые достигли и реализовали командные цели. Теперь отпала необходимость в приглашении школьных оркестров, имитирующих бравурные звуки фанфар, и групп поддержки, изображающих ликование и приподнятое настроение. Зал был наполнен естественным интересом и праздничным возбуждением, поскольку люди с радостью воспринимали успех каждого, а команды продавцов-партнеров могли совместно насладиться полученной наградой, отправляясь, например, в поездку на отдых всем отделом.