Стивен Кови - Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера

Мы решили написать книгу, содержащую наши выводы и открытия, связанные с изучаемым предметом — принципами руководства. Задания были изменены, были запущены новые проекты, сформированы новые творческие команды. Все заработали гораздо интенсивней, чем это было при старой структуре обучения, и мотивы для такой работы были совершенно иными.

В результате этого опыта возникла уникальная, сплачивающая, синергетическая культура, которая сохранилась и после окончания семестра. Многие годы эта группа собиралась на традиционные встречи выпускников. Даже и теперь, много лет спустя, встречаясь, мы часто вспоминаем то, что испытали, и стараемся вновь осмыслить, что именно произошло и почему.

Меня особенно изумляла одна вещь: насколько мало потребовалось времени для создания уровня доверия, достаточного, чтобы вызвать такую синергию. По-моему, это случилось, в значительной мере, благодаря тому, что участники этого события были людьми достаточно зрелыми. Это был последний семестр их выпускного курса, и, я думаю, они хотели получить что-то большее, чем просто очередное занятие. Они жаждали чего-то нового и волнующего, они сами хотели творить, создавать что-то поистине значительное. Эта идея уже созрела в них, а они созрели для этой идеи.

В добавление к этому и сам процесс обучения был организован верно. Я чувствовал, что участие в синергетическом процессе значительно весомее, чем разговор о нем, что создавать что-то новое гораздо важнее, чем просто читать что-то старое.

Как и большинству людей, мне приходилось испытывать и такие моменты в жизни, которые были уже почти синергетическими, которые балансировали на грани хаоса и по каким-то причинам именно хаосом и заканчивались. К сожалению, обжегшись на подобных примерах из жизни, люди часто приступают к новому делу с мыслью о возможном провале. Стремясь защититься от этого, они отсекают себя и от синергии.

Это похоже на руководителей, которые для оказания воздействия на нескольких нерадивых сотрудников вводят драконовские правила, ограничивающие свободу и творческие возможности всех остальных, или деловых партнеров, которые, представляя себе наихудший из возможных сценариев развития отношений, именно его описывают в договоре, уничтожая этим сам дух творчества, предпринимательства и синергии.

Оглядываясь на свой опыт консультирования и обучения руководящих кадров, могу сказать, что главный акцент почти всегда делался на синергию. В начале работы обычно требовалось значительное мужество для того, чтобы честно взглянуть правде в глаза и сказать о человеке или организации, или семье то, что сказать нужно, но для этого нужно сочетание смелости и истинной любви. Затем все становились более естественными, открытыми и искренними и начинался процесс синергетического общения. Он становился все более и более творческим и завершался таким осмыслением ситуации и такими планами, которых сначала никто из участников не ожидал.

Как утверждал Карл Роджерс: «Самое индивидуальное является одновременно самым общим». Чем более искренним вы становитесь, чем откровеннее вы в ваших высказываниях, — особенно, говоря о своем собственном опыте или своих собственных сомнениях, — тем больше люди откликаются на сказанное вами и тем больше крепнет их чувство безопасности, способствующее их собственному самовыражению. Их открытость, в свою очередь, заражает других участников, и возникает общая творческая эмпатия, обеспечивающая более глубокое осмысление, получение новых знаний и поддерживающая ощущение радостного возбуждения, не позволяющее этому процессу прекращаться.

Люди начинают понимать друг друга молниеносно, практически с полуслова, по обрывкам фраз. И вот перед ними открываются, давая пищу для размышлений, целые новые миры, новые горизонты, новые парадигмы с многими вариантами решений и новые альтернативы. Конечно, иногда случается, что эти новые идеи повисают в воздухе, но, как правило, они находят свое отражение в реальных практических решениях.

Я с удовольствием вспоминаю один исполненный высокого смысла эпизод синергетического взаимодействия, который произошел, когда я с коллегами работал над созданием нашей корпоративной миссии. Почти все сотрудники компании отправились высоко в горы, где, окруженные волшебной красотой природы, мы начали работу с обсуждения чернового наброска нашей миссии, который некоторые из нас уже считали превосходным.

На первых порах общение было уважительным, осторожным и предсказуемым. Но как только мы приступили к обсуждению различных альтернатив, ожидающих нас перепектив и возможностей, люди стали открываться, вести себя естественно, они стали размышлять вслух. Совместная работа над формулированием миссии вдохновила полную свободу обмена мнениями. Люди проявляли как искреннюю эмпатию, так и мужество, благодаря чему от взаимоуважения и взаимопонимания мы продвинулись к творческому синергетическому общению.

Это почувствовали все. И это было здорово! Когда эта форма общения устоялась, мы вернулись к своей задаче — выразить коллективное представление о миссии в словесной форме, так чтобы каждое слово имело конкретное и вдохновляющее значение для каждого участника.

Вот как звучит итоговая формулировка нашей миссии:

«Наша миссия заключается в том, чтобы помочь людям и организациям значительно увеличить их способность к достижению достойных целей посредством понимания и осуществления идеи руководства, основанного на принципах».

Синергетический процесс, приведший к созданию нашей миссии, навсегда запечатлел этот текст в умах и сердцах каждого из нас, и он сослужил нам добрую службу в качестве ориентира для определения того, к чему мы стремимся, а также того, к чему мы не стремимся.

Другой случай мощного проявления синергии имел место, когда я принял приглашение выступить в качестве катализатора дискуссии на ежегодной конференции по планированию, проводимой крупной страховой компанией. Несколькими месяцами ранее я встречался с оргкомитетом этой двухдневной конференции, в которой должны были принять участие все высшие руководители. Мне сказали, что традиционный подход заключался в определении путем анкетирования или интервьюирования четырех или пяти важнейших вопросов развития фирмы, по которым руководители готовили альтернативные предложения. Предыдущие конференции обычно проходили в атмосфере уважительного формального обмена мнениями, иногда нарушавшейся стычками по модели «Выиграл/Проиграл». Обычно эти конференции носили абсолютно предсказуемый, нетворческий характер, протекали вяло и скучно.