Нелли Власова - Курс молодого талантливого менеджера

Если представить структуру и бизнес-процессы в виде организатора или в виде структурных моделей взаимосвязей, то можно описать должностные обязанности каждого отдела или должности.

Но можно ли с помощью даже самых умных схем передать зоны ответственности, систему требований, запросов и ожиданий от потребителя информации к поставщику? Как передать пожелания, опасения, сомнения или энергетику послания?

Схемы сухи или даже мертвы без наполнения всех каналов информации живой энергетикой общения, взаимных требований, ожиданий и пожеланий.

Современная работа в фирме — это не только текущая работа по заданным стандартам, но и управление постоянно новыми проектами при штормовом ветре.

Представьте работу своих подчиненных как плавание на яхте в штормовую погоду (что совсем недалеко от истины), чтобы понять абсурдность управления людьми с помощью должностных инструкций, технологических стандартов и стратегических планов.

В этих условиях руководителю будет недоставать таких умений, как умения политика, грамотного коммуникатора и духовного наставника.

Компьютер работает по заведенной программе, люди в организации — тоже.

Положения об отделах или должностях — вид программы для деятельности этих подразделений или отдельных должностей.

Шесть обязательных условий, предписанных отделу или отдельным исполнителям, выполняют роль программных требований — ОПРСТУ:

Обязанности (зона ответственности).

Показатели (в измеряемом виде) своей ответственности.

Ресурсы (необходимые).

Связи (прописанные в виде продуктов обмена и их измерителей) со всеми другими участниками общего процесса.

Технологии работы (стандарты деятельности).

Учетные (отчетные) требования (перед кем, когда и как отчитывается за результаты).

Если вы сочетаете дисциплину организационных принципов в виде задаваемых рамок с необходимостью личностной энергизации людей, то вы явно талантливый менеджер.

Если вы только ограничиваетесь рамками и требованиями, вы человек с ментальностью командира производства тоталитарной эпохи. Если вы надеетесь только на вдохновение и воодушевление людей, вы романтик, и не более.

Когда человек зашивается и жалуется на нехватку времени, проблема в другом. Время тут ни при чем. Устранение перегрузки и цейтнота нужно начинать с изменения самого себя, хотя это и есть самое трудное.

• Устраните свое недоверие к людям. Именно оно мешает вам делегировать.

• Устраните свой излишний страх делать ошибки. Именно он мешает вам делегировать полномочия.

• Устраните свою стихию в распределении приоритетов. Именно неясность в приоритетах мешает вам делегировать.

И вообще, прекратите быть самым главным диверсантом в собственной фирме!

Если ваше задание или проект не выполнен, наступите на горло собственной песне. Пока не ругайтесь. Проверьте себя. Любой провал — это экзамен на вашу менеджерскую профпригодность. Выдавая проект, начальник должен был обозначить:

• Цель в виде желаемого конечного результата в измеряемой форме.

• Сроки.

• Величину или зоны охвата данного проекта.

• Параметры требуемого качества.

• Определить роли и обязанности участников (но так, чтобы они не превращались в смирительные рубашки).

• Требуемые ресурсы и, возможно, их источники.

• Не забыть выявить предполагаемые помехи, барьеры и меры их подстраховки.

• И не забыть оговорить объем нудной (не очень желательной, но неизбежной) работы.

Думаете, после этого у вас был бы шанс выбросить сделанный проект в урну?

Почему существуют авралы и цейтнот? Потому, что руководитель не верит в способности подчиненных.

Попробуйте делегировать в музыкальном стиле по нотам!

Д(О) Доверие. Разве трудно выразить свою веру в возможности подчиненного («вы у нас лучший эксперт по таким вопросам»).

Р(Е) Ресурсы. Это ваша забота подумать об обеспеченности ресурсами (временем, людьми, полномочиями, информацией и деньгами) работы.

М(И) Миссия. Мало поставить цель. Раскройте миссию фирмы, задания. Не просто «что сделать», а «почему и ради чего это делается».

Ф(А) Финиш. Какой результат ждете? В чем он должен быть выражен? Как его измерять?

С(ОЛЬ) Стимулы. Что его ждет в качестве вознаграждения в результате выполнения? Признание — тоже стимул.

Л(Я) Латентные (скрытые) страхи, опасения, сомнения, которые он видит. Конечно, их нужно обговорить. Можно обесценить («не так страшен черт, как его малюют»), а может заверить, что помощь он получит, если понадобится.

С(И) Стандарты, правила, табу, нормативы. Не грех их напомнить.

Если потратить на это время, то собственный цейтнот и жизнь белки в колесе в режиме «аварийной службы» могут остаться только в воспоминаниях.

Выдав задание, проверьте, выдали ли вы права и полномочия, чтобы его выполнять? (Когда права попраны, право на восстание становится бесспорным.)

Не пожалейте времени на мотивацию сотрудника. Объясните не только саму цель, но и ее миссию и значимость для фирмы.

Продавайте задание, а не повествуйте о нем. (Можно подвести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить, если она того не захочет.)

Получите обратную связь от подчиненного о том, как он понял задание. Пусть он опишет желаемый конечный результат в виде измеряемых параметров. (На свете нет ничего такого, чего бы другой не смог неправильно понять.)

Выданное задание должно иметь ответы на вопросы: Кто? Что? Где? Когда? Как? Зачем? И насколько? (Еще во II веке до н. э. римский оратор Квинтилиан выявил, что любое задание можно описать этими вопросами.)

Не давайте задания, не обсудив объем работы. Определите сроки исполнения и сроки поэтапного контроля (если он требуется). (Успех достигается во время подготовки, а не во время исполнения.)

Выявите, какие сложности или помехи видит исполнитель, и в какой помощи он будет нуждаться, если столкнется с ними. (Куда бы ни направилась мысль, туда же течет и энергия.)

Выявите, какие ресурсы могут ему понадобиться (время, люди, деньги, помещение, материалы, информация) и где их брать в случае необходимости. (Дорога к озарению всегда находится в процессе строительства.)