Стивен Кови - Восьмой навык: От эффективности к величию

Поэтому чрезвычайно важно рассматривать настраивание людей на результат (согласованность их голосов) как плод создания образца для подражания, согласования и определения курса. В противном случае организации будут провозглашать необходимость делегирования ответственности, однако не смогут воплотить свои слова в реальность. У них не будет ни общего видения, ни дисциплины, ни, несомненно, энтузиазма.

Идея наделения сотрудников необходимыми ресурсами и полномочиями для достижения результата не нова. Уже в девяностые годы она получив широкое распространение и стала особым направлением в менеджменте. Однако, честно говоря, концепция вызвала скепсис и раздражение как среди руководителей, так и среди рядовых сотрудников. Почему? А потому, что настраивание людей на результат является плодом исполнения других трех ролей лидера, а не их корнем.

Мы провели обследование 3500 менеджеров и работников умственного труда в организациях, являющихся нашими клиентами, в ходе которого спрашивали: «Что мешает делегированию полномочий?» (см. рис. 13.3). Обратите внимание на то, как ответы участников обследования подчеркивают важность как личной, так и организационной добросовестности (характера и компетентности):

Рис. 13.3

Теперь, когда вы уже достаточно глубоко изучили парадигму лидерства на основе Целого человека/Четырех ролей лидера, вы можете понять, почему люди разочаровываются, если попытки раскрепостить их таланты предпринимаются в условиях, когда не проделана основательная работа по созданию образца для подражания, определению курса и согласованию.

Несколько лет назад я брал интервью у генерального директора одной компании, только что получившей престижную Национальную премию качества имени Малкольма Болдриджа. Я спросил его: «С какой самой сложной задачей вам как генеральному директору пришлось столкнуться при попытках повысить качество работы своей организации до такого уровня?» Практически не задумываясь, он улыбнулся и сказал: «Сложнее всего было отказаться от контроля».

Если настраивание людей на результат не подкреплено личным примером, определением курса и согласованием, оно во всех случаях будет вызывать циничное отношение. Четыре роли лидера позволяют разрешить дилемму менеджера между контролем и страхом его утратить. Если вы действительно создадите условия для свободы действий, контроль не будет утрачен: он просто трансформируется в самоконтроль.

Самоконтроль не появится, если вы просто оставите людей на произвол судьбы под знаком делегирования полномочий; он появляется тогда, когда всем известна и понятна общая цель, существуют согласованные руководящие принципы, а также структуры и системы, призванные оказывать поддержку, и когда каждый человек задействуется целиком для выполнения работы в полном объеме. Для тех, кому не хватает компетентности, необходимой для предоставления большей свободы, организуется обучение и наставничество. К последовательным достижениям человека относятся со все большим доверием и оценивают их на основе методов, позволяющих смотреть на вещи шире. Люди становятся ответственными за результаты и получают свободу добиваться их тем способом, который позволяет использовать их уникальные способности, в рамках определенных руководящих принципов.

Я называю такой подход регулируемой автономией. Менеджер в этом случае перестает контролировать, а становится тем, кто создает возможности, — вместе с сотрудниками определяет совместную миссию, устраняет препятствия и предоставляет помощь и поддержку. Это очень значительный шаг.

Говоря о лидере-«триммере», полном видения, дисциплины, энтузиазма и совести, мы рассматривали мобилизацию собственных ресурсов. Теперь, в более широком контексте, мы стараемся понять, каким образом можно создать официальную, институционализированную, формализованную философию свободы в достижении результата. В идеале желательно, чтобы делегирование ответственности касалось как отдельных людей, так и организации в целом, чтобы сотрудникам не приходилось плыть против течения, сопротивляясь организационным силам, лишающим их полномочий.

Представим себе процесс «Выиграл/Выиграл» так: два добровольца вместе определяют общую миссию, при этом один из них представляет организацию, а другой — заинтересованные стороны, рабочую группу или отдельного человека. Вот как описывает дух сотрудничества двух добровольцев Макс де Пре, автор замечательной книги Лидерство — это искусство:

Самые лучшие сотрудники организации — это добровольцы по жизни. Поскольку они, скорее всего, могут найти хорошую работу в любой группе, они выбирают работу, исходя из соображений, не столь материальных, как заработная плата или служебное положение. Добровольцам не нужны контракты, им нужны соглашения… Взаимоотношения на основе соглашения не сковывают и дают свободу. Взаимоотношения на основе соглашения опираются на общую приверженность идеям, проблемам, ценностям, целям и процессу управления. В этом случае, без сомнения, уместны такие понятия, как любовь, тепло и совместимость характеров. Взаимоотношения на основе соглашения… удовлетворяют глубокие потребности, наполняют работу смыслом и позволяют людям реализоваться [87] Max De Pree, Leadership Is an Art (New York: Dell Publishing, 1989), pp. 28, 38. .

Соглашение «Выиграл/Выиграл» отличается от формальных должностных инструкций или юридического контракта. Это психолого-социальный договор, не ограниченный сроками и четко определяющий ожидания. Вначале он составляется в душах и умах людей, а потом уже пишется на бумаге «карандашом», а не чернилами, чтобы можно было «без труда стереть» тот или иной пункт, если обе стороны посчитают это уместным и благоразумным. Вы можете обсуждать его условия и по своему усмотрению договариваться об их изменении, если обстоятельства меняются. Неважно, используют ли люди термин «соглашение в духе «Выиграл/Выиграл», идея состоит в том, что между ними существует взаимопонимание и приверженность важнейшим приоритетам, которые имеют значение для обеих сторон.

Соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» позволяют достичь намного более высокого уровня гибкости, адаптивности и креативности, чем должностные инструкции, которые в основном сконцентрированы на функциях и методах. С помощью соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» мы учитываем ситуацию, зрелость, характер и компетентность членов рабочей группы и формальных лидеров, а также другие условия окружающей среды, например наличие согласованных структур, систем и процессов.