Стивен Кови - Восьмой навык: От эффективности к величию

После того как соглашение «Выиграл/Выиграл» составлено, ответ на вопрос «Каковы мои/наши основные приоритеты?» становится абсолютно ясным. Обязанности распределены. Взаимные ожидания сформулированы. Схема подотчетности по этим ожиданиям в форме сбалансированной системы показателей деятельности установлена. Люди вольны делать все, что нужно для достижения целей в пределах установленных руководящих принципов. Они начинают управлять сами собой. Они уполномочены. В главе 14 «Восьмой навык и «активная поверхность» мы более подробно рассмотрим способы обеспечения устойчивой подотчетности, дающей рабочей группе дополнительные возможности.

Теперь давайте предположим, что мы забыли все, что знаем о концепции целого человека. Предположим, мы потеряли из виду то пламя, которое разгорается в душе отдельных людей и организаций, когда они Обретают свой голос и Вдохновляют на обретение своего голоса других, и продолжаем работать, глядя сквозь традиционную призму индустриальной эпохи и соблюдая ее обычаи. Можете себе представить применение соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» в рамках классического стиля поведения менеджера, который все контролирует? Скорее всего, вы столкнетесь с тем, что в этом случае никакие попытки не приведут к раскрытию способностей подчиненных.

Успех наделения сотрудников полномочиями и ответственностью зависит от приверженности работе с членами команды на основе «соглашения в духе «Выиграл/Выиграл». В организации «Выиграл/Выиграл» означает, что четыре потребности организации (финансовая состоятельность, рост и развитие, синергетические взаимоотношения с основными заинтересованными сторонами, а также значимость/вклад в окружающий мир) пересекаются с четырьмя потребностями отдельного человека (физическими — экономическое благополучие; интеллектуальными — рост и развитие; социальными/эмоциональными — взаимоотношения; духовными — значимость и вклад в окружающий мир).

Если кто-то нарушает дух соглашения и продолжает это делать, несмотря на искренние попытки исправить ситуацию, то можно просто не связываться. Это означает, что вы вообще ни о чем не договоритесь. Соглашения не будет. Вы спокойно согласитесь с тем, что не сошлись друг с другом во мнениях. Люди уйдут. Вы их не примете на работу. Никаких новых назначений не произойдет.

В вооруженных силах распространен один по-настоящему интересный подход к концепции «не связываться». Он называется концепция «упорного отказа». Я узнал об этой концепции благодаря общению с офицерами военно-морского флота. Ее смысл в том, что, когда вы уверены, что какое-то предложение неверно и приведение его в исполнение может повлечь серьезные последствия для миссии и ценностей организации в целом, вам следует вежливо его отклонить, независимо от вашей должности или чина. Вам надо выступить и заявить свою позицию в противовес движущей силе назревающего решения, которое, по вашему абсолютному убеждению, является в корне неправильным. Такой подход, по существу, означает «жить по совести», когда вы позволяете своему голосу руководить вашими действиями, вместо того чтобы поддаться давлению со стороны коллег.

Очень важно, чтобы люди, занимающие руководящие должности, официально одобрили теорию «упорного отказа». Это позволит узаконить право на отказ — на то, чтобы называть плохое плохим, а глупое — глупым.

Подумайте, кто, по вашему мнению, должен оценивать результаты работы и достижения отдельного человека? Это должен делать сам человек. Очевидно, что традиционная оценка результатов работы является одной из современных практик управления, сравнимых с кровопусканием. Как уже говорилось выше, она заключается в том, что начальник проводит с сотрудником беседу, применяя метод «сэндвича»: сначала говорит несколько приятных слов, затем «всаживает нож», проворачивает его несколько раз — «области, требующие совершенствования», — а на прощание вновь «поглаживает сотрудника по головке». Если в организации существует культура высокого доверия, действуют системы поддержки, а люди одинаково понимают ситуацию, у работников появляется намного больше возможностей оценивать себя самостоятельно, особенно если они могут воспользоваться данными, полученными в результате обратной связи по методу «360 градусов» из окружающих их источников. Наглядное подтверждение этому можно получить, тщательно рассмотрев данные анализа применения семи навыков (см. рис. 13.4), полученные в результате обследования более полумиллиона сотрудников, участвующих в системе обратной связи по методу «360 градусов».

Рис. 13.4

Практически во всех случаях мы видим, что самооценка является более строгой, чем оценка, полученная от других. Начальникам известно меньше всего — они находятся дальше всех. Созависимые люди говорят им то, что они хотят слышать, в результате их доступ к информации о том, что происходит на самом деле, ограничивается. На следующем месте по осведомленности стоят подчиненные, за ними следуют коллеги. В библейских притчах о минах и талантах, которые уже упоминались в начале главы 6, работник оценивает себя сам, а хозяин либо сужает, либо расширяет сферу своего разумного руководства.

Было бы неправильно думать, что после всех усилий по делегированию полномочий и уважительному отношению к праву выбора сотрудниками средств достижения первоочередных целей можно вдруг поставить так называемого начальника в качестве высокого судьи или арбитра.

Так называемый большой начальник должен стать скромным лидером-служителем, который «следует бок о бок» со своими подчиненными, задавая им вопросы, подобные перечисленным на рис. 13.5.

Рис 13.5

Первый вопрос: «Как идут дела?» Работнику намного лучше, чем любому начальнику, известно, как обстоят дела, в частности, если действуют системы обратной связи, включая обратную связь с начальником и со всеми прочими заинтересованными сторонами, на которых работа сотрудника оказывает влияние. Поэтому сотрудник сам отвечает на вопрос «Как идут дела?» в соответствии с условиями заранее согласованной, убедительной, сбалансированной системы показателей деятельности и другой информацией, полученной от заинтересованных сторон в рамках применения метода «360 градусов».