Ольга Азарова - Искусство презентации за 30 минут

• Если Вы выступаете на переговорах, совещании и т. п. как член команды, никогда не говорите «Я», всегда используйте местоимение «МЫ». Это и отразит точку зрения всех участников, и придаст вес Вашему выступлению. Можно выступить от первого лица только в том случае, если Вы участвуете в совещании по обмену мнениями как представитель подразделения Вашей компании. Однако и в этом случае необходимо подчеркнуть, что это – мнение Вашего коллектива: «От лица отдела производства я хочу заявить, что мы полностью отвергаем новый коллективный договор как не учитывающий интересы работников».

Определение путей выхода из затруднительных ситуацийВы уже подготовили заранее в процессе подготовки к переговорам. Какие неожиданные ситуации могут встретиться? В основном это новая информация, домашняя заготовка, специально припасенная для такого случая. Самое важноев таких случаях, когда на Вас обрушиваются совершенно новые обстоятельства, к которым Вы не готовы, не смогли их спрогнозировать и учесть при подготовке, – это сохранить самообладание и невозмутимость.Вы и все члены Вашей команды не должны ни единым движением выдать себя и показать, что Вас застали врасплох, Вы не учли такого факта, не знакомы с такими данными. Чего Вам не хватает для принятия правильного решения? Конечно, времени! Что делать в таких ситуациях? Поблагодарите за информацию, похвалите выступающего за интересный аргумент, вопрос и т. п. Постарайтесь вывести этот вопрос из немедленного обсуждения словами: «Мы обязательно вернемся к нему при обсуждении... сообщения». В первом же перерыве проведите «мозговой штурм», постарайтесь найти решение. Если Вам нужны фактические данные, срочно свяжитесь с Вашей компанией, с консалтинговой компанией, которая готовила Вас к этим переговорам, попробуйте «вычислить» решение на основании имеющихся у Вас данных. Подумайте, к каким изменениям стратегии приведут эти новые обстоятельства. Если Вы действительно добросовестно готовили эти переговоры, то сможете выбрать из приготовленных альтернативных стратегий такую, которая будет справедливой и при новых обстоятельствах.

Неблагоприятными ситуациями в ходе течения переговоров являются: топтание на месте, то есть бесконечное и безрезультатное обсуждение одних и тех же вопросов, многочисленные паузы, перенос переговоров. Ниже перечислены причины, которые могут привести к срыву переговоров:

• не была проработана стратегия переговоров;

• не были изучены и затем использованы психологические портреты участников переговоров;

• не была использована помощь коллег из других подразделений, которая могла бы быть полезна в переговорах;

• не был правильно подготовлен состав участников переговоров;

• участники переговоров не были подготовлены психологически.

Отрицание отрицания. Методы борьбы с «нет».

Самое вредное слово в переговорах – это слово «нет». Отрицанию нет места в конструктивных переговорах.

Никогда не потребляйте «нет» в своей речи на протяжении всех переговоров. Будьте конструктивны, используйте такие выражения речи, которые оставляют возможности для дальнейших переговоров.

Что делать, если на Ваше предложение Вы услышали однозначный ответ «нет»?

Метод альтернативы

• Переформулируйте свое предложение в виде альтернативы: или одна возможность, или другая. Понятно, что на альтернативное предложение очень сложно сразу ответить «нет». Чего вы и добивались.

• Затем выберите из двух предложенных Вами то утверждение, которое соответствует Вашему первому предложению. Посмотрите на реакцию партнера.

• Если и на этот раз предложение будет отвергнуто, предложите ему альтернативный вариант.

• Если он отвергнет и его, спросите, в чем заключается его позиция, если его не удовлетворяет ни один из предложенных вариантов решения? Задавайте вопросы до тех пор, пока он открыто не выскажет свое видение по данной проблеме.

Другой способ борьбы с отрицанием основан на методе последовательных приближений.

• Разложите проблему на составные части.

• Объясните, что значит Ваше предложение по каждому пункту проблемы.

• Выявите, по каким пунктам у вас есть совпадение мнений, по каким – расхождение. Подсчитайте, где и чья точка зрения превалирует.

• Вынесите на обсуждение только те пункты, где существует расхождение мнений.

• Задайте вопросы, чтобы выяснить видение партнеров по каждому конкретному вопросу.

Что делать, если переговоры зашли в тупик, в зале нарастают раздражение и агрессия, обе команды устали, потеряли ориентацию? В таком случае председательствующий должен подвести предварительные итоги и объявить, по каким вопросам есть консенсус, а по каким – расхождение во мнениях, что уже достигнуто, а над чем еще предстоит поработать, то есть поставить задачу перед обеими командами.

После этого рекомендуется объявить дополнительный перерыв на полчаса. За это время обе команды должны в неформальной обстановке обменяться мнениями, выяснить, какие принципиальные вопросы должны быть решены, что для этого надо сделать, какие причины препятствуют заключению договора.

Не следует в такой обстановке удаляться в комнату для заседаний одной из команд, никакого проку в этом уже нет. В данный момент взаимодействие между командами важнее, чем взаимодействие внутри команды. Одна команда успеха не достигнет. Для этого нужны объединенные усилия всех членов обеих команд.

Золотое правило:

поддерживайте постоянный контакт с теми людьми, с которыми Вам постоянно приходится работать. Не забывайте поздравлять своих самых важных клиентов, партнеров с праздниками, днями рождения; найдите предлог, чтобы иногда позвонить, то есть поддерживайте контакты. Неформальные отношения рождают симпатию.

Условия завершения переговоровбывают двух видов: по достижении цели или по лимиту времени. Конечно, первый – наиболее предпочтительный. При этом будьте готовы, что переговоры могут продолжаться до поздней ночи, если обе команды имеют не так много времени для этой встречи и сильную мотивацию на успех. Если Вы готовы в чем-то уступить, остались мелкие, незначительные вопросы, предложите Вашим партнерам продлить переговоры на час-другой, чтобы подготовить подписание соглашения. Надо отметить, что переговоры, приведшие к соглашению в результате единственной встречи, – крайне редкое явление в большом бизнесе. Ваше стремление к соглашению будет однозначно положительно воспринято Вашими партнерами. Если же переговоры зашли в тупик и обе команды нуждаются в дополнительных консультациях, новой информации, есть смысл предложить закрыть первый раунд переговоров, зафиксировав в Меморандуме о намерениях (Memorandum of Understanding), подписанном руководителями обеих команд, все достигнутые соглашения и оставшиеся для дальнейшего обсуждения разногласия. Данная ситуация является вполне естественной и очень распространенной в деловом мире, особенно при трудных переговорах.