Эллиот Аронсон - Общественное животное. Введение в социальную психологию

Более того, как я уже упоминал ранее, людям также нравятся вещи и другие люди, ради которых пришлось перенести страдания. Вспомним эксперимент, проведенный мною вместе с Джадсоном Миллсом [10]: мы обнаружили, что людям, прошедшим неприятную инициацию с целью стать членами определенной группы, эта группа нравится больше, чем людям, заплатившим за ту же привилегию меньшую цену - с точки зрения затраченных времени и усилий. Так где же вознаграждение в данном случае? Уменьшение страданий? Уменьшение диссонанса? Каким образом вознаграждение ассоциируется с группой? Неясно.

Более того, простая информация о том, что некое событие является вознаграждением, не обязательно поможет нам предсказать или понять поведение человека. К примеру, вспомните, как в главах 2, 3 и 5, задавшись вопросом, почему люди ведут себя конформно и меняют свои аттитьюды, я предложил для обсуждения несколько причин: люди ведут себя так из-за желания получить похвалу, понравиться, избежать насмешек, из-за желания идентифицировать себя с кем-то, кого они уважают или кем они восхищаются, из-за желания быть правыми или же из-за желания оправдать собственное поведение. Во всех этих случаях мы приходим к лучшему пониманию, или к лучшему самочувствию, или к тому и другому одновременно, и, таким образом, можно считать, что мы получаем своего рода вознаграждения. Однако простое навешивание на все эти причины единого ярлычка - ‹награды› приводит к стиранию важных различий между ними.

Хотя и желание быть правым, и желание избежать насмешек при выполнении определенных действий вызывают удовлетворение, однако типы поведения, которые изберет человек, чтобы удовлетворить эти свои потребности, часто оказываются прямо противоположными. Например, из-за желания избежать насмешек человек может подчиниться групповому давлению, оценивая длину отрезка, но, движимый желанием оказаться правым, этот же человек может не согласиться с единодушным мнением других членов группы.

Поэтому, объясняя оба типа поведения с помощью одного и того же безграничного термина ‹вознаграждение›, мы мало что выигрываем в понимании описываемых явлений. Куда более важной задачей для социального психолога является определение конкретных условий, при которых будет выбрана та или иная последовательность действий. Чтобы лучше прояснить эту мысль, давайте обратимся к некоторым исследованиям по межличностной аттракции.

Вспомните, как советовал нам Карнеги: ‹Не скупитесь на щедрые похвалы›. Звучит как совет с позиций старого доброго здравого смысла: конечно, отчего бы нам не ‹завоевать друзей›, если мы будем не переставая восхвалять идеи наших учителей или усилия наших работодателей! Действительно, многие эксперименты показали, что, вообще говоря, нам гораздо больше нравятся люди, оценивающие нас позитивно, чем люди, которые относятся к нам отрицательно [11]. Однако всегда ли работает этот механизм? Давайте рассмотрим это более внимательно, ведь с точки зрения здравого смысла в ряде ситуаций критика может оказаться более полезной, нежели похвала.

Например, предположим, что вы - новый преподаватель колледжа и читаете лекцию в аудитории, набитой аспирантами; лекция посвящена теории, над которой вы сейчас работаете. На задних рядах находятся студент и студентка. Студент все время согласно кивает головой, постоянно улыбается и производит впечатление человека, находящегося в состоянии радостного возбуждения. По окончании лекции он подходит к вам и заявляет, что вы - гений, а ваши идеи - самое блестящее, что ему когда-либо приходилось слышать. Конечно, вам приятно от его слов. По контрасту с ним студентка во время лекции скептически покачивает головой и время от времени хмурится, а по окончании заявляет вам, что отдельные аспекты теории неверны; более того, она детально перечисляет их с нотой презрения в голосе. Тем же вечером, мысленно возвращаясь к сказанному обоими, вы осознаете, что замечания студентки, хотя и отличавшиеся некоторым экстремизмом и не во всем точные, все же содержат некую здравую мысль, заставляющую вас заново обдумать некоторые из положений теории. В результате вы приходите к выводу о необходимости ее значительной модификации.

Так кто же из двух студентов понравится вам больше? Я не знаю. Хотя услышанная похвала явно вознаграждает, несогласие, ведущее к усовершенствованию, может содержать награды иного рода. Поскольку в данный момент я не в состоянии предсказать, какой из двух типов поведения вознаграждает больше, то и не могу с уверенностью предположить, кто из студентов понравится вам больше.

Сравнительное воздействие похвалы и критики представляет собой даже еще более сложный вопрос и гораздо более любопытный. Некоторые исследования показывают, что при прочих равных условиях отрицательная оценка обычно увеличивает наше почтение к высказывающему ее человеку, но только до тех пор, пока она не адресована лично нам.

В одном из экспериментов Тереза Амабайль [12]попросила студентов прочитать отрывки из двух рецензий на только что вышедшие новые романы. Обе рецензии были напечатаны в книжном приложении к газете ‹Нью-Йорк Тайме›, обе были одинаковы по объему и качеству написанного; но одна была крайне хвалебной, а вторая - крайне ругательной. Рецензент, настроенный критически, показался студентам более умным, компетентным и квалифицированным, но менее симпатичным, чем рецензент, написавший хвалебную статью!

А вот иной пример, включающий в себя атрибуцию скрытых мотивов тому, кто хвалит [13]. Предположим, что инженер Нэнси только что сделала блестящие чертежи. Ее босс доволен: ‹Отличная работа, Нэнси!› Данная фраза почти наверняка должна служить вознаграждением, и симпатия Нэнси к боссу, вероятнее всего, возрастет. Но, предположим теперь, что у Нэнси день пошел насмарку и чертежи вышли неряшливыми, и сама Нэнси это знает. Однако босс просматривает их и произносит ту же самую фразу и тем же тоном. Следует ли и в этой ситуации относиться к сказанному боссом как к вознаграждению? Не уверен. Нэнси может проинтерпретировать слова босса как попытку приободрить ее и показаться милым даже перед лицом плачевного результата; из-за того что начальник проявил такую заботу и внимание, Нэнси может проникнуться к нему еще большей симпатией, чем в случае, когда работа была сделана ею превосходно.

Вместе с тем Нэнси может приписать боссу и множество негативных характеристик и скрытых мотивов, например, она может прийти к заключению, что ее начальник саркастичен, любит манипулировать людьми, бесчестен, безразличен, относится к сотрудникам свысока, стремится ее соблазнить, просто глуп. Короче, она может приписать ему любые мотивы, которые могут уменьшить ее симпатию к своему начальнику.