Элизабет Гуммессон - Как общаться с пользой и получать от этого удовольствие

Но я не сдалась.

Терпеть не могу, когда мне угрожают. Я отправилась к своему врачу и получила справку о том, что ввиду состояния здоровья мне необходим особый режим работы. Кроме того, я обратилась в профсоюз, которому каждый месяц платила огромные взносы, и попросила прислать представителя на следующую встречу с руководством. Я также известила вышестоящее руководство о том, как со мной обошлись, и сказала, что не потерплю такого обращения.

Новой встречи не было.

Вместо этого у меня появилась новая работа, куда более интересная, с гибким графиком и собственной областью ответственности. Мне даже повысили зарплату. Оставалась одна проблема — я по-прежнему должна была работать под началом того руководителя.

А он вынужден был работать со мной. Ни одного из нас это не радовало.

Но однажды я получила СМС-сообщение, в котором руководитель предлагал мне поговорить за чашкой кофе. Он готов был зарыть топор войны. Я согласилась, и наша встреча положила начало чудесным профессиональным отношениям, пожалуй, лучшим из всех, какие у меня были. Мы все еще поддерживаем друг с другом связь. Это один из лучших руководителей, которых я встречала за свою профессиональную деятельность, а ведь я работаю с 13 лет.

Прошли годы, но, несмотря на то что ни он, ни я уже давно не работаем в той компании, мы часто встречаемся, чтобы вместе выпить кофе или поужинать, и каждый раз воспоминание о конфликте, когда-то разгоревшемся между нами, вызывает у нас улыбку.

Пища для размышления

• Конфликты порождаются неудовлетворенными потребностями. Если мы не получаем удовлетворения, мы вынуждены действовать, чтобы получить то, что нам нужно. При этом мы не всегда прибегаем к мирным способам, мы кричим, спорим, сердимся и конфликтуем. Все, что вам нужно, — это осознать, в чем заключается суть конфликта, тогда вы сможете конструктивно справиться с ним.

• Чего вы хотите прямо сейчас? Полезно задать себе этот вопрос в конфликтной ситуации. Но перед этим каждая сторона конфликта должна понять, какие неудовлетворенные потребности привели к размолвке.

• Конфликт не решен, пока обе стороны не получат возможности высказаться и выслушать друг друга.

• Когда заключите временное перемирие, приступайте к разработке долгосрочной стратегии решения проблемы. Если пламя потушено, это не означает, что оно не вспыхнет снова. Не жалейте времени и сил для общения с другой стороной конфликта, это поможет вам найти решение, которое устроит обоих.

Большая часть того, что мы называем конфликтами, является не более чем банальными размолвками, вызванными недопониманием. Прислушивайтесь друг к другу, и вам удастся избежать как минимум половины ссор.

Согласно исследованию, проведенному двумя экономистами из Стэнфордского университета и Лондонской школы экономики, шведские менеджеры занимают второе место в мире по эффективности своей работы в качестве руководителей. Прочтите эти слова еще раз. Вторые в мире! Экономисты проинтервьюировали руководителей разного уровня из шести тысяч компаний по всему миру. Они изучали цели, методы стимулирования работников, системы обратной связи. Оказалось, что шведские менеджеры прекрасно освоили тактику обратной связи и по этому показателю делят первое место с коллегами из США и Германии. В конце списка руководители из Китая, Греции и Индии.

Думаю, это повод для гордости.

Потому что лидерство — важный элемент профессиональной деятельности, я бы даже сказала, он жизненно важен для компании. Эффективный лидер создает в компании сплоченный коллектив, продуктивно работающий над поставленными задачами, а значит, способствует процветанию организации.

Так что же представляет собой руководитель? Это человек, отвечающий за реализацию поставленных задач, за распределение ресурсов и принятие решений, контролирующий операции и прикладывающий усилия для достижения определенных результатов. Руководитель должен находиться на постоянной связи с коллективом, а также с клиентами, конкурентами, поставщиками.

Мой собственный опыт

Не каждый может стать руководителем. Кое-кто считает, что достаточно быть высококвалифицированным специалистом в своей области. Но это не так. Руководство — это тяжелая работа.

У меня было много начальников. Моя профессиональная деятельность началась в 13 лет — по субботам я работала в кондитерском магазине. Я встречала как успешных, так и ужасных руководителей. Самого лучшего звали Магнус, а худшего мы называли Дракулой.

Магнус был великолепным руководителем, потому что он позволил мне взять на себя ответственность за выполняемую работу и дал определенную свободу действий, он разрешил мне экспериментировать и никогда не осуждал, если я делала что-то не так. Напротив, при необходимости он защищал меня перед остальными. Мы по-прежнему хорошие друзья, и в моей жизни для него всегда найдется место.

Дракула был не так мил. В действительности это была женщина. Она была непревзойденным диктатором и в совершенстве овладела методами угнетения подчиненных. Она унижала всех, кто занимал не такое высокое положение, всячески продвигала своих фаворитов и уничтожала остальных. Впоследствии ее уволили, и сейчас я с ней не общаюсь. Время от времени мы случайно сталкиваемся на улице и ограничиваемся сухим кивком.

В Швеции был проведен опрос менеджеров, в частности, им задали вопрос, что им, как руководителям, необходимо больше всего. Ответ был — ясность. Они хотели быть понятыми.

Но ясности добиться не так просто, если вы 1) работа ете в организации, где такого понятия не существует и 2) если ваши подчиненные не заинтересованы в налаживании контактов с вами.

Во многих организациях с ясностью и прозрачностью дело обстоит печально — непонятно, как принимаются решения и кто за что отвечает. Руководитель может тормозить развитие организации, если он привержен традиционным методам решения проблем и не вполне представляет себе, что он должен делать в качестве лидера.

Менеджерам среднего звена приходится еще тяжелее — они занимают промежуточное положение между своими подчиненными и вышестоящим руководством. Если это вышестоящее руководство не потрудилось наладить эффективное общение на всех управленческих уровнях, какой ясности можно ждать от менеджеров среднего звена? Начальство спускает сверху стратегии и планы, которые должны реализовываться сотрудниками, обладающими практическими знаниями и навыками, и эти сотрудники не всегда демонстрируют энтузиазм, которого от них ожидают. Между двумя этими уровнями находятся управленцы среднего звена, которые должны выстроить эффективные деловые коммуникации, как с вышестоящим руководством, так и с подчиненными. Все это не способствует повышению прозрачности процедур и решений.