Майлз Дауни - Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей

— А департаментам это все еще нужно?

— Больше, чем когда-либо, насколько мы можем судить. Они просто получили меньше денег.

— Что еще?

— Ну-у… Извини. Стресс. Главная трудность в том, что Стив, наш замечательный шеф, дышит нам в спину — мне в основном — и требует одного, а Джереми из маркетингового отдела — совсем другого, причем с не меньшей настойчивостью.

— А еще что?

Генри качает головой. Ничего.

— Тогда, насколько я поняла, существуют три проблемы: дееспособность команды, задействованной в проекте, изменение финансовой схемы и противоречивые потребности наших двух друзей — Стива и Джереми.

— Вот именно. Хотя, что касается третьего пункта, то тут проблема не только в их «потребностях», как ты выразилась, но и в том, что они на меня давят.

— Хорошо. Пусть будет четыре пункта, включая давление. О чем тебе интереснее всего поговорить в первую очередь?

— О том, как разобраться с этой сладкой парочкой.

— Со Стивом и Джереми? Ты уверен?

— В общем, да.

— Если помнишь, обратная связь с твоей командой в последнем «опросе 360 градусов» [2] «Опрос 360 градусов» — социометрическое исследование методом опроса сотрудников организации на различных уровнях, дающее развернутое представление о восприятии ее руководителей и сложных ситуаций. — Прим. пер. наводит на мысль, что ты слишком их контролируешь и не хочешь никому передавать свои полномочия. Вот я и думаю, может быть, дело в этом?

— Что ж, верно. По-моему, со времени нашего последнего разговора я стал лучше с этим справляться — по крайней мере, пока этот проект не превратился в полную глупость. Но мне действительно кажется, что сначала надо разобраться со Стивом и Джереми. Если они дадут нам работать спокойно, все остальное мы сможем решить.

— Хорошо, тогда рассказывай, что там у тебя с ними.

— Ну, ты знаешь, как мы сидим — весь офис как на ладони. Стиву и Джереми, чтобы попасть в свои кабинеты, надо пройти через мой отдел, поэтому они вечно «заглядывают». Уже одно это плохо, но ведь они еще оба требуют разного. Стив желает, чтобы мы предельно урезали проект — так он сможет показать начальству, какой он мастер экономить. Джереми хочет, чтобы мы разрядили проект в павлиньи перья — он считает, что так его легче будет продать, а он сможет показать начальству, какой он мастер сбывать нашу продукцию на самых разных рынках. И оба трясут меня — да и всю команду, а требования у них при этом взаимоисключающие. А поскольку один из них, вероятно, станет начальником подразделения, ни того ни другого мне расстраивать не хочется.

— И как же ты справляешься?

— Да просто соглашаюсь и с тем и с другим — авось не заметят. Только постоянно приходится изворачиваться, как угрю.

— В каком смысле?

— Я изо всех сил стараюсь угадать, что им надо, — разумеется, с учетом имеющейся информации, а потом несу отчет — непременно каждому в отдельности, чтобы можно было говорить о том, что отвечает их требованиям, скрывая при этом то, что не отвечает. Это страшно изматывает.

Генри начинает хохотать.

— Ты что?

— Представляешь, они ведь ничего не замечают. Слишком заняты интригами, чтобы вдаваться в подробности проекта.

— И что ты можешь сделать? Какой у тебя выбор?

— Если бы у меня был выбор…

— Господи, Генри, перестань быть таким сварливым!

— Извини. Это все стресс.

— Скажи, а как, по-твоему, все это происходило бы в идеальном мире?

— Там был бы четкий набор целей, согласованных со всеми участниками. Звучит несколько патетически, но ведь цели-то уже намечены. Вот только Стив и Джереми в них не разобрались, а теперь используют тот факт, что изменилось финансирование, чтобы склонить дело на свою сторону.

— Ну и что же тебе следует делать?

— Мне нужен новый список целей, который соответствовал бы нынешней ситуации и с которым все были бы согласны.

— Как этого можно добиться?

— Наверное, собрать что-то вроде совещания… Хотя сначала надо заставить маркетинговый отдел закончить обзор, а финансовый — рассчитать все варианты…

— Ну и что ты думаешь?

— Я уже сказал, что верчусь, как угорь, но это в корне неправильный подход.

— Вот как?

— Ну да. Пытаясь искать компромисс, я никому не смогу угодить. Другой вариант — я только сейчас это понял — учесть все возможности, рассчитав при этом расходы, а потом заставить Стива, Джереми и всех остальных принять согласованное гибкое решение. Хорошо бы это сделать в прагматичном ключе, по-деловому, чтобы минимизировать личные интересы.

— Так как же нужно действовать с этого момента?

— Первый шаг — собрать мою команду, чтобы закончить обзор и возню с расходами как можно скорее.

— Ты же сказал — они не справляются…

— Знаю. Я был отчасти несправедлив. Невозможно работать нормально, когда цели и правила меняются чуть ли не каждый день. Кроме того, мне кажется, перспектива отделаться от двух наших «друзей» настолько заманчива, что ребята сразу взбодрятся.

— А потом?

— Потом соберем совещание, на котором представим все возможности. Надо бы и Мака позвать. Это поможет решить второй вопрос — об изменении источника финансирования, потому что мне придется привлечь на помощь больше людей. (Мак — нынешний директор подразделения.)

— Насколько ты уверен, что это сработает?

— Я думаю, восемь из десяти…

— Сначала у нас было три, нет, четыре проблемы, но, похоже, три ты уже решил. А как же контроль за командой?

— Знаешь, я серьезно думаю, что здесь тоже есть сдвиг. Мне кажется, проблема отчасти возникла из-за того, что у нас были противоречивые цели, а это вызвано моей нерешительностью и вмешательством Стива и Джереми. Месяца через три «опрос 360 градусов» будет проводиться снова, и тогда, возможно, нам надо будет опять обсудить это вместе.

— Отлично.

— Спасибо, Мелани.

КОУЧИНГ

Проводя мастерские в Школе коучинга, мы почти всегда начинаем с того, что просим одного участника группы выйти вперед и ведем с ним коучинг по реальному деловому вопросу. Это лучший из известных мне способов заставить человека задуматься о коучинге, не говоря уже о том, что ситуация может выглядеть весьма напряженно, поскольку это реальный коучинг, а не ролевая игра, и нет никаких гарантий, что все пройдет как по маслу. Диалог, представленный выше, иллюстрирует те проблемы, с которыми люди приходят на такие встречи, хотя он построен так, что Мелани может быть кем угодно: линейным менеджером Генри, коллегой, сотрудником отдела по работе с персоналом или внештатным профессиональным коучем. В конце демонстрации коучинга мы просто задаем вопрос: «Что вы заметили?»

Вот несколько типичных ответов:

«Вы очень внимательно слушали».