Сергей Степанов - Искусство добиваться своего

Однако никакому руководителю не понравится, когда иной подчиненный начинает злоупотреблять его гуманизмом. А ведь такое случается нередко – человек периодически звонит на работу и просит о вынужденном отгуле в силу каких-то неотложных личных дел, а гораздо чаще – внезапного нездоровья. Невольно закрадывается подозрение – не идет ли тут речь о банальной симуляции?

По мнению ученых из Берлинского университета, в большинстве случаев не следует подозревать прогульщика в притворстве, ибо он на самом деле может быть серьезно болен. Вот только болезнь скорее всего не та, на которую он ссылается (тем более что зачастую и определить болезнь непросто, так как она скрывается за симптомами «общего недомогания»). Синдром, открытый немецкими исследователями, во многом напоминает тот, что давно известен в психиатрии под названием посттравматического расстройства. Обычно им страдают работники, рассчитывавшие на повышение по службе, однако его не получившие, либо просто люди, которые считают себя недооцененными. Работа начинает вызывать у них безотчетное отторжение, и за малейшее недомогание они хватаются как за повод от нее уклониться. Тем более что и недомогания не заставляют себя ждать. Ведь давно известно, что человек, недовольный жизнью, тем самым ослабляет защитные резервы своего организма и становится особенно уязвим для всяких хворей. К тому же замечено: в коллективах, где работники удовлетворены своим положением и заработком, где ни перед кем не закрыты перспективы роста, и уровень заболеваемости оказывается ниже. Исследователи из Берлина находят такому житейскому наблюдению научное обоснование.

А как обстоят дела в вашей фирме? Не слишком ли часто нездоровится ее сотрудникам? А может быть, и вы иной раз утром скрепя сердце набираете телефон шефа, чтобы пожаловаться на необъяснимые боли и попросить сочувствия? Оказывается, жаловаться надо не на это и совсем о другом надо просить. На любимое дело, которое к тому же приносит нам одобрение и вознаграждение, сил у нас всегда хватает, и почти никакая хворь ему не помеха. И лечится пресловутый синдром не таблетками, а реальными достижениями. Вот только это «лекарство» в аптеке не купишь…

Император Фридрих Великий в своем завещании напутствовал военачальников будущего: «Хороший солдат должен бояться своего унтер-офицера больше, чем противника» .

Как бы ни была жестока эта формула, на ее основе была построена одна из самых боеспособных армий своего времени.

Понятно, что приемы, допустимые и даже полезные в воинском деле, мало применимы в иных формах человеческих отношений. Тем не менее многие современные руководители невольно придерживаются заповеди великого полководца. Приказная система отношений, беспрекословное подчинение и строгие взыскания видятся им лучшей формой управления подчиненными. Специалисты называют такой стиль руководства авторитарным и справедливо указывают на многие его издержки. В коллективе, которым руководят жестко и директивно, складывается не самая благоприятная психологическая атмосфера, да и трудовая мотивация «из-под палки» не слишком эффективна.

Противники такого стиля часто впадают в противоположную крайность. Работникам предоставляется изрядная свобода, дистанция с руководством сокращается до минимума, взыскания не практикуются, в отношениях царит панибратство. Такой стиль руководства специалисты называют либерально-попустительским. Он тоже имеет серьезные издержки, хотя и другого рода. Отсутствие требовательности расхолаживает многих работников, деловые отношения становятся несерьезными и безответственными. На результатах деятельности предприятия это сказывается не лучшим образом.

Стали уже банальными призывы к некой «золотой середине», которую можно охарактеризовать как демократичный стиль руководства. Тонны бумаги исписаны о том, как следует делегировать полномочия, привлекать работников к принятию решений, сочетать известную свободу самовыражения с ответственностью за порученное дело.

Увы, все эти добрые советы очень трудновыполнимы. Редкое учреждение может похвастаться тем, что в нем достигнут по-настоящему демократичный стиль управления, хотя многие к этому стремятся. А все дело в том, что этот оптимальный стиль по старинке противопоставляют авторитарному и попустительскому, не замечая, что он – вовсе не противоположность им, а их разумное сочетание. Казалось бы, невозможно сочетать несовместимое. Однако подлинных успехов добивается тот, кому это все-таки удается.

При всех своих издержках обе крайности имеют и свои преимущества. Их совмещение состоит в отказе от издержек и культивации преимуществ, причем в том неповторимом сочетании, которое диктуется конкретными условиями работы. Авторитарный стиль руководства абсолютно не применим к работникам самостоятельным, творческим, чей главный мотив – самовыражение в избранном деле. Загнанные в рамки жестких предписаний и строгой отчетности, такие люди сникают и теряют интерес к делу. Способные к созданию пускай маленьких, но шедевров, они начинают производить ремесленную штамповку. Им просто необходимо предоставлять большую самостоятельность и достаточно свободный режим. В конце концов, можно даже закрыть глаза на некоторые причуды такого работника. Иные сочтут такое недопустимым либерализмом, но другой стиль в данном случае чреват и вовсе нулевым результатом.

Однако некоторые элементы авторитаризма необходимы в руководстве любым учреждением. Да, начальник должен быть не бездушным цербером, а старшим товарищем своим подчиненным. Но это вовсе не означает, что он должен быть им приятелем. Ведь от приятеля в ином случае можно и отмахнуться, а начальник вправе требовать исполнения своих указаний и взыскивать за недостатки. Поэтому деловые и неформальные отношения лучше принципиально разделять, отведя для неформальных отношений сферу досуга.

К тому же есть определенная категория работников, которые сильны как исполнители, но которые без четкого руководства теряются. Для них директивы должны быть сформулированы максимально ясно и определенно, с указанием сроков исполнения и параметров качества. Это особенно касается всяких рутинных, ритуализированных функций, тем более что аккуратные исполнители предпочитают именно такую работу и не стремятся к личной ответственности.

Говорят: «Два сорта людей никогда не добьются успеха – те, кто не умеет выполнять указания, и те, кто умеет только выполнять указания».

Применительно к руководителю эту истину можно перефразировать так: «Плох тот начальник, который не умеет приказывать, но не лучше и тот, кто умеет только приказывать».