Джош Кауфман - Самообразование на 100 процентов

По мере повышения числа людей, с которыми вы работаете, растет и величина коммуникационных издержек — в конечном счете может дойти до того, что каждый член команды будет вынужден тратить на коммуникацию с группой до 100 % своего времени. После прохождения определенного порога появление каждого нового лица в группе снижает общую эффективность работы (все больше и больше времени тратится на коммуникации).

Крупные компании обычно неповоротливы именно потому, что страдают от коммуникационных издержек. У руководителя группы из 5–8 человек по крайней мере 80 % работы связано с организацией эффективной коммуникации с ними. Цели, планы и идеи не имеют никакого смысла, если все вовлеченные в работу люди не понимают их достаточно хорошо для того, чтобы предпринимать конкретные действия.

Я сталкивался с этой проблемой каждый день во время работы в P&G — один из моих главных проектов состоял в создании корпоративной стратегии измерения определенных маркетинговых мероприятий. Так как проект носил глобальный характер, перед тем как действовать, я был обязан ознакомить со своими рекомендациями множество сотрудников.

Вполне понятно, что у каждого, вовлеченного в процесс, имелись свои предложения. Мы постоянно спорили о различных подходах, а кое-кто даже хотел получить признание за свои якобы уникальные идеи, не вложив при этом в проект ни сил, ни времени. Я провел три месяца в попытках свести все предложения воедино. Естественно, мне никак не удавалось приступить к реальной работе — 99 % моего времени составляли обсуждения. Вот какой степени могут достичь коммуникационные издержки.

Доктор Майкл Сатклифф из Кембриджского университета классифицировал «8 симптомов бюрократического срыва» 1, возникающих у команд, страдающих от коммуникационных издержек.

1. Невидимое решение : никто не знает, как и где принимаются решения; процесс их принятия не выглядит прозрачным.

2. Незавершенные дела: одновременно запускается слишком много проектов, однако до конца доводятся единицы.

3. Координационный паралич: ни одно действие не происходит без координации с другими подразделениями.

4. Ничего нового: в компании отсутствуют радикальные идеи, изобретения или творческое мышление. Наблюдается общее отсутствие инициативы.

5. Псевдопроблемы: незначительные вопросы раздуваются до размера глобальных проблем.

6. Борющийся центр: центр сражается за обеспечение последовательности и контроль с местными/региональными подразделениями.

7. Негативные сроки: сроки завершения работы становятся более важными, чем ее качество.

8. Доминирование входящей информации: люди реагируют на входящую информацию, то есть задания со стороны, а сами инициативу не проявляют.

Если какие-либо из описанных выше симптомов кажутся вам знакомыми, значит ваша команда, по всей видимости, страдает от чрезмерных коммуникационных издержек.

Решение этой проблемы достаточно очевидно, но при этом сложно в исполнении: вам необходимо сократить свою команду, насколько это возможно. Самое главное (и одновременно самое болезненное) — расстаться с лишними людьми. Исключение их из команды сэкономит время и повысит результативность.

В исследованиях по вопросу эффективной командной работы обычно рекомендуется ограничивать численность команды 5–8 членами. В книге «Человеческий фактор» [57] Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор. Успешные проекты и команды. М.: Символ-Плюс, 2009. Прим. ред. проектные менеджеры Том Демарко и Тимоти Листер убеждают, что команда должна быть «элитарной и ювелирно подобранной». Небольшие группы обычно оказываются более работоспособными, чем крупные, за счет снижения коммуникационных издержек. Как только размер группы превышает восемь человек, каждый новый участник команды требует инвестиций в коммуникацию, превышающих его возможный полезный вклад.

Каждый из нас имеет фундаментальную потребность в ощущении собственной важности.Это проявляется в общении с клиентами, сотрудниками, знакомыми или друзьями.

Заставьте человека почувствовать себя маленьким или ненужным — и вы моментально превратитесь в его злейшего врага. А как вы сами ощущаете себя, общаясь с тем, кто постоянно отвлекается от беседы, чтобы проверить свою электронную почту или ответить на телефонный звонок?

Чем сильнее вы проявляете интерес к другим людям, тем более важными они себя чувствуют. Когда хитрый менеджер в автомобильном салоне задает вам вопрос «как дела?», вы понимаете, что его вопрос не связан с искренней заинтересованностью. Он просто делает все, чтобы продать машину. Но люди хотят чувствовать себя важными даже тогда, когда ничего у вас не покупают.

К счастью, здесь нет ничего особенно сложного. Все, что вам нужно, — это любопытство и активное присутствие. Крайне важно не рассеиваться — сосредоточивать свое внимание на собеседниках, слушать их, выражать заинтересованность, задавая им вопросы. Такое поведение в наши дни встречается настолько редко, что сразу же запоминается.

Искренняя заинтересованность в других людях способна привести к долгосрочным связям. Чем более важными почувствуют себя клиенты в ваших глазах, тем сильнее вы им понравитесь и тем охотнее они будут уделять вам время.

«Это самая глупая вещь, которую мне только доводилось слышать! Ты вообще думаешь, прежде чем открывать рот?» Приходилось ли вам слышать такие слова? Мне — да, и неоднократно.

К сожалению, подобный тип взаимодействия встречается повсеместно. В книге «Прыгни выше головы!» [58] Голдсмит М. Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха. М.: Олимп-Бизнес, 2009. Прим. ред. признанный авторитет в области коучинга руководителей Маршалл Голдсмит поясняет, что менеджеры высокого уровня достаточно часто подспудно (а иногда и осознанно) принижают своих коллег и подчиненных, чтобы выглядеть на их фоне умнее или важнее. Однако подобные действия приводят лишь к прекращению эффективной коммуникации.