Джош Кауфман - Самообразование на 100 процентов

Всегда поручайте выполнение задачи единственному ответственному лицу и четко определяйте сроки. Только в этом случае люди будут отвечать за своевременное выполнение задания.

Люди последовательно и постоянно допускают ошибки при планировании. Как ни печально, но любой план, пусть даже созданный самым умным и опытным руководителем или менеджером проекта, будет до ужаса ошибочным.

Как отмечают Джейсон Фрайд и Дэвид Хенссон в своей книге Rework [64] Фрайд Дж., Хенссон Д. Rework. Бизнес без предрассудков. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. Прим. ред. , «планирование — это гадание». Причина, по которой большинству оно так плохо удается, заключается в том, что мы не всеведущи: непредвиденные события или обстоятельства могут оказать огромное влияние даже на самые детальные планы. Создавая планы, мы делаем предположения и используем интерпретациюдля заполнения белых пятен, при этом умело пряча неприятную для нас реальность за официальным языком и красиво нарисованными графиками.

Люди склонны постоянно недооценивать время, затрачиваемое на работу Чем сложнее проект, тем больше связейв нем имеется. А чем больше связей, тем больше вероятность, что что-то когда-то пойдет не так.

Мы естественным образом склонны представлять себе сценарий, согласно которому все будет, как говорится, путем, и в результате обычно недооцениваем вероятность наступления негативных событий, способных спутать все карты. Крайне редко можно встретить план, в котором есть строчка: «Менеджер проекта заболевает мононуклеозом — прекращение работы на месяц».

В большинстве планов значительно недооценивают наличие и величину запасаресурсов, необходимых для их точного выполнения. Если вы отвечаете за реализацию сложного проекта, вполне допустимо включать в него несколько месяцев запаса: неожиданные задержки, болезни, отпуска и множество других непредвиденных событий вполне могут привести к тому, что вам потребуется больше времени, чем ожидалось.

Проблема, однако, состоит в том, что обеспечить себе запас удается редко — порой это считается неприемлемым. Если вы показываете своему руководителю, клиенту или партнеру план, в котором указаны три месяца резервного времени, то, скорее всего, вам скажут: «Это недопустимо — нужно сделать все быстрее». Время вашего запаса вычеркивается, и план не выполняется в срок.

Неточность планов отнюдь не означает, что планированием вообще не стоит заниматься. Планы полезны не потому, что, составляя их, вы начинаете лучше понимать требования, зависимости и риски. Говоря бессмертными словами Дуайта Эйзенхауэра: «Никакая битва никогда не выигрывалась по плану, но битву невозможно выиграть без плана… Планы бесполезны, однако планирование бесценно».

Используйте планы, но не пытайтесь от них зависеть: если вы работаете максимально быстро и эффективно, то проект будет завершен при первой же возможности.

Представьте, что у вас сломался автомобиль. К кому вы обратитесь за помощью — к механику, другу ваших друзей, или к неизвестной компании из телефонного справочника?

При наличии выбора люди всегда предпочитают взаимодействовать с теми, кого они знают и к кому испытывают приятные чувства. Рекомендацииупрощают процесс принятия решенияв случае, когда вам приходится работать с незнакомыми ранее людьми.

Причина, по которой вы, скорее всего, обратитесь к механику, которого рекомендовал ваш друг, связана с тем, что вы знаете и уважаете своего друга, а он, в свою очередь, знает и уважает этого механика. Рекомендацияпозволяет перенести на третье лицо ощущение знакомства и расположения: вместо того чтобы рисковать и идти навстречу неизвестности, вы обращаетесь к другу.

«Холодный обзвон» чаще всего не работает так, как надо, потому что участники разговора не знают друг друга. Помните: наше подсознание склонно относиться к незнакомым людям и ситуациям как к угрозе, а это активизирует нашу природную защиту. Если собеседник уже знаком с вами и относится к вам с уважением, вам будет куда проще убедить его в том, чтобы он сделал то, что нужно вам.

Связь может усилиться даже благодаря довольно неясной общности. Стоит кому-то упомянуть, что он родом из ваших мест, или учился в том же институте, или знает кого-то из ваших друзей, вы автоматически начинаете относиться к нему с большей симпатией — хотя эти связи могут быть совсем незначительными.

В прошлом году, когда Келси продавала свадебные платья на Манхэттене, более 70 клиентов пришло к ней по рекомендации. Если вы планируете потратить не менее 10 тысяч долларов на дизайнерское платье, то наверняка захотите работать с теми, кого знаете и уважаете, — а предыдущим клиентам Келси действительно нравилось с ней работать. Еще до прихода в салон большинство потенциальных клиентов моей жены знали и уважали ее — в результате она смогла продать рекордное количество платьев.

Чем больше людей знает вас, уважает и доверяет вам — тем лучше. Рекомендации — это лучший способ расширить вашу сеть личных связей.

В 1954 году 22 мальчика в возрасте 12 лет были выбрали для посещения летнего лагеря Робберс-Кейв в Оклахоме. У этого лагеря была одна особенность: на самом деле он представлял собой полигон для психологического эксперимента, проводившегося Музафером и Кэролайн Шерифами.

Каждый из подростков отбирался по критериям максимальной схожести с остальной группой: психологи проверяли, чтобы у них был сопоставимый уровень IQ, социальное происхождение и условия развития. Перед началом эксперимента 22 ребенка были разделены на две группы, которые поселились в разных концах лагеря. Изначально ни одна из групп не знала о существовании другой.

Авторы эксперимента планировали, что, узнав о существовании друг друга, группы постепенно смогут объединиться между собой. Лагерем руководили профессиональные психологи, им помогали аспиранты, которые внимательно следили за развитием событий.