Роберт Каплан - Ваше предназначение

Он осознал, что, если хочешь быть правильно понятым, нужно, чтобы клиентам были доступны как вербальные, так и невербальные сигналы — последние очень важны. Он также понял, что использование электронной почты вместо более подходящих средств связи может привести к недоразумениям.

Подумай: если взаимопонимание критично для успеха, может, телефонный звонок более уместен, чем электронное письмо; может, стоит позвонить по городскому телефону, а не по мобильному, или назначить личную встречу? Для разговора, который может затронуть чувства собеседника, придется найти удобное тихое место. Всегда нужно заранее специально выделить время и встретиться там, где никто не будет отвлекать и вмешиваться.

Вспомни обо всех этих моментах, если общение критично для установления, налаживания или поддержания важных взаимоотношений. Если всякий раз выбирать неадекватный способ общения, сама возможность установить такие взаимоотношения ставится под вопрос.

Каждый из нас нуждается в разнообразных взаимоотношениях в зависимости от времени, ситуации и обстоятельств. Здесь все мы уникальны. Чтобы осознать свои потребности, нужно понять самого себя и виды взаимодействия, которые помогут разрешить стоящие перед тобой проблемы. Начни с составления списка своих потребностей. Поделюсь некоторыми из своих:

• любовь;

• поддержка;

• поощрение;

• похвала и позитивное подкрепление;

• консультации;

• конструктивная критика и коучинг;

• поддержание веры и надежды на успешное осуществление планов (возможно, мне нужно, чтобы меня просто поддержали в мысли, что все в конце концов получится);

• интеллектуальные стимулы.

Большинство из нас (включая меня) никогда не удосуживались составить список своих потребностей. В некоторых ситуациях и в некоторые моменты мы понимаем; что чувствуем себя скверно, но не знаем почему. Мы осознаем, что у нас есть потребности — эмоциональные и прочие, — которые требуют внимания, но всерьез о них не задумываемся.

Составив список, начинаешь удивляться тому, что вдруг выходит на поверхность. Такой список может отличаться в зависимости от того, что человек в данный момент переживает. К примеру, если ты заболел, возникает потребность в сочувствии, внимании, по крайней мере до того момента, пока не почувствуешь себя лучше. В условиях экономического спада возникают иные потребности — возможно, понадобится поддержка и совет, как пережить сложный период.

Попробуй к этим вопросам добавить некоторый аналитический компонент. Копай вглубь, пытаясь нащупать болевые точки. Классический случай — ты начинаешь чувствовать неудовлетворенность своей работой и подумываешь об уходе. Теперь вернись к списку своих потребностей и определи, какая из них не удовлетворена.

Недавно ко мне обратилась приятельница. Она управляла предприятием, которое создала совместно с партнершей. За пять лет они создали прекрасный розничный бизнес, пользовались хорошей репутацией и располагали сильной клиентской базой в Южной Калифорнии. Теперь моя приятельница хотела выйти из бизнеса и подумывала о возвращении в аспирантуру для получения ученой степени. Я был удивлен, так как знал ее как сильного профессионала и всегда считал, что она любит свою работу. Среди прочего у нее был явный талант модельера и дизайнера. Достичь своего нынешнего уровня, построить собственный бизнес стоило ей немалых многолетних усилий, и теперь она процветала — или так мне только казалось.

Она поинтересовалась моим мнением по поводу ее плана. Я ответил, что в шоке от услышанного — бросить свой бизнес! Когда я спросил; что она собирается изучать в аспирантуре, она сказала, что еще не решила, но упомянула пару заинтересовавших ее дисциплин. Муж готов был поддержать ее в любых начинаниях.

— Что случилось? — спросил я. — Я считал, что ты любишь свое дело и все идет как нельзя лучше.

Она не ожидала, что я буду удивлен. Я сменил тактику.

— Ладно, — сказал я, — если бы у тебя была возможность заниматься тем, что тебе по душе, что бы ты выбрала?

Она немного подумала и улыбнулась:

— Это же абсолютно ясно — то, чем я занимаюсь сейчас: свой бизнес.

— В чем же тогда дело?

Она подумала и стала рассказывать о взаимоотношениях с партнершей. Они все чаще не соглашались по ключевым вопросам. Между ними появилось больше нервозности. Ей не хотелось идти на работу. К тому же экономические условия требовали жестких решений и, учитывая натянутость их отношений, обстановка с каждым днем становилась все тяжелее.

— Мне нужна гармония и поддержка, — объясняла она, — не выношу конфликтов. К тому же, если я намерена что-то сделать, я не хочу слышать, что этого делать не надо. Я хочу работать с людьми, которые мне всё по-человечески объяснят и будут конструктивно сотрудничать. Я не удовлетворена этими взаимоотношениями. Это, наверное, и есть причина моего желания уйти.

— Ты могла бы обсудить это со своей партнершей? — спросил я.

Она призналась, что они не обсуждали такие вопросы. Они были близкими подругами в течение двадцати лет, и каждая считала, что и так знает, о чем думает подруга, поэтому им не приходило в голову осмотреться и лучше узнать друг друга в новой обстановке.

Я предложил свой скромный совет:

— Прежде чем загубить ваше чудесное детище, которое ты, очевидно, по-прежнему любишь, попробуй наладить отношения с партнершей.

Я описал процесс обмена информацией и порекомендовал воспользоваться им, чтобы поработать над их взаимоотношениями:

— Затем расспроси ее о мыслях и чувствах, а потом дайте друг другу совет, как строить взаимоотношения друг с другом.

Она связалась со мной через несколько недель. Они с партнершей прекрасно поговорили, и этот разговор доставил огромное удовольствие обеим. Они вспомнили, что изначально подвигло их создать совместный бизнес. С годами они перестали думать о своих индивидуальных запросах и прекратили работать над своими взаимоотношениями.

В конечном счете они согласились иначе распределить обязанности. До этого момента они решали многие задачи совместно. Они поняли, что это не просто неэффективно, но и вредно. Они также решили установить ежеквартальный «тайм-аут» — день, в который будут обмениваться информацией о себе, задавать друг другу вопросы, просить совета — и все в конструктивном духе.

Благодаря таким взаимоотношениям они снова в деле и радуются жизни.

Разумеется, не все наши потребности можно удовлетворить во взаимоотношениях с одним человеком, как бы мы ни старались. Мой коллега Билл Джордж много говорит о значении группы поддержки [20] Bill George and Doug Baker, True North Groups: A Powerful Path to Personal and Leadership Development (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2011); and Bill George with Peter Sims, True North: Discover Your Authentic Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 2007), chapter 7 (Джордж Б., Бейкер Д. Эффективная группа поддержки — залог личностного роста и развития качеств лидера (Сан-Франциско: Berrett-Koehler Publishers, 2011 г.); Джордж Б., Симс П. Уроки выдающихся лидеров. Как развить и укрепить лидерские качества. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013, глава 7). See also Stephen R. Covey, The Seven Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic (New York: Simon & Schuster, 1989); David A. Garvin and Michael A. Roberto, «What You Don’t Know about Making Decisions», Harvard Business Review, November 2001, 108–116; К. E. Kram and М. C. Higgins, «A New Approach to Mentoring: These Days You Need More Than a Single Person. You Need a Network», Wall Street Journal, September 2008; Daniel Goleman, «What Makes a Leader?» Harvard Business Review, January 2004, 82–91; Roderick M. Kramer, «The Harder They Fall», Harvard Business Review, October 2003, 58–66; and John J. Gabarro and Linda A. Hill, «Managing Performance», Case 9–496–022 (Boston: Harvard Business School, 1995) (См. также: Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. — М.: Альпина Паблишер, 2014); Гарвин Д. А., Роберто М. А. Что ты не знаешь о принятии решений // Harvard Business Review, ноябрь 2001 г., с. 108–116; Крам К. Э., Хиггинс М. К. Новый подход к наставничеству. Теперь один в поле не воин — нужна сеть // Wall Street Journal, сентябрь 2008 г.; Гоулман Д. Что делает человека лидером? // Harvard Business Review, январь 2004 г., с. 82–91; Крамер Р. М. Чем больнее они падают // Harvard Business Review, октябрь 2003 г., с. 58–66; Габарро Дж. Дж., Хилл Л. А. Управление эффективностью, дело № 9–496–022 (Бостон: Harvard Business School, 1995 г.)). . Такая группа состоит из нескольких человек, взаимоотношения с которыми ты выстраиваешь годами. Эти люди могут быть незнакомы между собой, но каждый из них окажет тебе помощь и поддержку в определенных ситуациях. Создавать такую группу нужно заблаговременно, потому что не всегда можно предугадать, какая именно помощь и наставление тебе понадобятся в будущем. Если ты изолирован и близкие отношения поддерживаешь лишь с немногими, будешь чувствовать себя весьма неуютно, если нужно будет обратиться за помощью и советом к малознакомому человеку, особенно в кризисных для тебя ситуациях.