Роберт Каплан - Ваше предназначение

В Goldman Sachs я призывал сотрудников не довольствоваться формальными процессами, определять свои сильные и слабые стороны в письменном виде, после чего обращаться за рекомендациями по способам решения проблем. К сожалению, в какой-то момент многие перестают проявлять инициативу в определении своих профессиональных достоинств и недостатков. Человек слаб, и всегда находится гораздо более приятный предмет для размышлений. Однако это серьезная ошибка.

Неразбериха в оценке профессиональных качеств сотрудников возникает потому, что при аттестации обсуждается масса других тем, не связанных с рабочими навыками. Бывает, что коучи, руководствуясь лучшими намерениями, начинают довольно расплывчато рассуждать о личностных характеристиках, корпоративной политике, общих впечатлениях. Таким образом, у того, кого они консультируют, остается множество нерешенных вопросов относительно его дальнейших действий.

Молодая менеджер пришла ко мне за советом по поводу замечаний и оценок, которые ей поставили по результатам аттестации. Основная рекомендация ее начальника выглядела так: «Усовершенствовать свой профиль». Ничего удивительного, что с собеседования она уходила в полном недоумении.

Мне тоже были непонятны замечания начальника. Я и раньше работал с этим менеджером и в ходе наших сеансов отмечал, над чем, по моему мнению, ей следовало поработать. В частности, я считал, что ей нужно совершенствовать презентационные навыки, и порекомендовал ей упражнения и обучающие курсы. Я также считал, что ей следует развивать организаторские способности и тайм-менеджмент.

Мне стало интересно, почему в аттестации, составленной начальником, который должен был бы знать ее гораздо лучше меня, не были отражены эти моменты. Как можно оценивать работу, не учитывая такие недостатки? Возможно, он не очень тщательно проанализировал ее деятельность и не понял, в каком направлении ей развиваться? Может, он не ставил своей целью решение задач по совершенствованию навыков? Может, он вообще был не очень хорошим коучем или просто не имел достаточного опыта?

Мне часто приходится сталкиваться с такой проблемой. Во многих случаях даже самые доброжелательные менеджеры не доносят до подчиненных почти никакой значимой информации, помимо своих впечатлений, не основанных на серьезных наблюдениях и не связанных с профессиональными качествами работника. Соответственно, все бремя оценки перекладывается на самих оцениваемых — им приходится задавать вопросы и проявлять инициативу в попытках осознать достоинства и недостатки своей работы.

Чтобы получить конструктивные замечания, оцениваемому порой приходится самому заботиться о том, чтобы удерживать беседу в нужном русле и заострять внимание коуча или руководителя на практических вопросах. Иначе не получишь конструктивной оценки, которая необходима для эффективного устранения недостатков. Ниже представлены примеры того, какие действия можно предпринять до, во время или после аттестации или сеанса коучинга.

Перед сеансом коучинга составь собственную оценку своих сильных и слабых сторон. Это послужит основой для постановки вопросов.

• Не стесняйся задавать вопросы в ходе обсуждения. Речь не идет о споре или несогласии. Главное — добиться понимания того, что тебе предстоит сделать. Твои вопросы могут быть совсем простыми: «Могли бы вы пояснить более подробно?», «Могли бы вы уточнить?», «Над какими навыками мне следует поработать, чтобы решить этот вопрос?», «Какие действия вы посоветовали бы мне предпринять?»

• Не забудь, что ежегодная аттестация — напряженный период. Руководству нужно за короткое время провести массу аттестаций, и начальник может нервничать не меньше, чем оцениваемые сотрудники. Если тебя ставят в тупик те или иные комментарии, оценки и критические замечания и если с помощью простых вопросов их невозможно прояснить, предложи обсудить это позже, когда у вас появится больше времени.

• Пойми, что твой начальник — не лучший (а возможно, и просто плохой) коуч для тебя. Твоим начальником может быть человек, у которого отсутствуют навыки конструктивной оценки работы сотрудников. В этом случае прояви инициативу и обратись к другим руководителям, даже если ты не находишься в их непосредственном подчинении. Польза может быть бесценной. Получи от них ответы по поводу своих сильных и слабых сторон и будь готов оказать им ту же услугу, если они обратятся за оценкой и замечаниями к тебе.

Оценка квалификации не связана с политикой, связями и популярностью. Квалификацию не следует смешивать с внешней привлекательностью и прочими личными характеристиками. К такой оценке неприменима шкала «хорошо/плохо». Скорее, речь идет об осознании реалий и степени соответствия критериям, что позволит сосредоточиться на повышении своего профессионального уровня. Такой подход требует создания плана действий с индивидуальной системой упражнений, анализом случаев из практики и обучением; он может повлиять на выбор коллектива и рабочей среды. По прошествии определенного периода у тебя вновь возникнет потребность встретиться со своим начальником для оценки достигнутого.

Приступая к выполнению этой задачи, начнем с определения терминов. В частности, что означает слово «навыки»? Ниже приведен ряд примеров.

Письменная коммуникация

Навыки выступления / проведения презентаций

Навыки межличностного общения

Навыки слушания

Аналитические навыки (не обязательно количественные)

Организационные навыки, в том числе способность устанавливать приоритеты

Способность делегировать функции

Навыки, связанные с продажами

Навыки по построению взаимоотношений

Навыки ведения переговоров

Способность к конструктивному общению с окружающими

Навыки коучинга

Математические и оценочные навыки

Концептуальные навыки (способность видеть общую картину)

Физические возможности (если они необходимы для выполнения работы)

Навыки владения иностранным языком

Специфические технические знания и знания в определенной области (в том числе в таких областях, как бухгалтерский учет, технологии и т. п.)

Часто в ходе аттестаций много времени уходит на разговоры, не связанные с оценкой навыков. Почему? Во многих случаях оценивающий не делает конкретных замечаний, а оцениваемый этого не просит. Иными словами, уровень навыков сотрудника не рассматривается ни одной из сторон как приоритет.