Лотар Зайверт - Ваше время в ваших руках

- вы можете увеличить требовательность к своим подчиненным и поощрить тех, кто обладает соответствующими способностями.

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.

Передача задачи или деятельности может:

- либо осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование); руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;

- либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование); сама задача остается в функциональной сфере начальника.

Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего. Ее прямой и косвенный эффекты весьма значительны.

Предлагаем вам отметить те аргументы в пользу делегирования, с которыми вы лично согласны:

- Делегирование помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных задач (например, Для собственно управленческих функций).

- Делегирование способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников.

- Делегирование стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных.

- Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

Отметили вы несколько или все пункты? В любом случае вы согласитесь с нашим тезисом:

Делегирование выгодно как для руководителя, так и для подчиненных.

В действительности сотрудники реагируют на делегирование в основном позитивно. Руководители, которые очень много делегируют, как правило, получают от своих подчиненных оценку «очень хорошо» или «хорошо». Почему же тогда, несмотря на названные преимущества, делегирование, как и прежде, слишком редко используется в деловой практике?

Причины неудовлетворительного делегирования в большинстве случаев кроются в особенностях личности руководителя. Это, например, недооценка делегирования как такового или недостаточное владение техникой делегирования.

Успешное делегирование предполагает:

- во-первых, готовность делегировать (желание);

- во-вторых, способность делегировать (возможность).

Если у вас есть затруднения с «желанием», то проанализируйте те силы сопротивления, с которыми вам и вашим сотрудникам приходится иметь дело.

Если у вас есть трудности с «возможностью», то обратите внимание на основные правила делегирования.

Лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере. Стоит проверить: что можно улучшить в стиле делегирования, который вы до сих пор практиковали! В нижеследующем реестре вы найдете внешние и внутренние причины противодействия делегированию. Рассмотрите их с точки зрения того, какие из них подходят к вашей ситуации:

- вы настолько заняты работой (посетители, телефоны, совещания и т.п.), что у вас нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за ними.

- вы, возможно, сами не настолько осведомлены о задачах и проблемах, чтобы знать, что именно нужно делегировать своим сотрудникам.

- вы отказываетесь от делегирования, поскольку считаете, что можете сами выполнить работу быстрее, чем ваши сотрудники, и таким образом пытаетесь сэкономить время.

- вы опасаетесь конфликта со своим начальником, если переадресуете то, что поручено вам.

- вы особенно привержены определенной задаче или деятельности, потому что, например, то или другое дело доставляет вам удовольствие.

- вы опасаетесь того, что ваши подчиненные могут решить задачу лучше, чем вы (конкуренция!).

- вас тревожит возможность потерять контроль над делом, как только вы его выпускаете из своих рук.

- вы сомневаетесь в возможностях и способностях сотрудника и не хотите рисковать.

- вы боитесь потерять часть своего авторитета и имиджа, если то, что вы до сих пор делали сами, теперь берет на себя ваш сотрудник.

- вы не знаете, как вам следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.

Как вы можете преодолеть свое внутреннее сопротивление?

Идеи, меры, стратегия и т. д. (в письменной форме).

________________________________________________

________________________________________________

У подчиненных тоже может возникнуть сопротивление делегированию.

Нехватка знания и умения, боязнь критики ведут к неуверенности в своих силах, выражаются в страхе перед ответственностью (что может, в частности, проявиться в отговорках типа: «Я и так завален текущей (ненужной) работой!») и в итоге результируются в слабой мотивации.

Если вы чувствуете, что ваши подчиненные сопротивляются делегированию задач, то поговорите с ними об этом открыто, обсудите с ними эти проблемы. Попытайтесь найти причины и прийти к совместным решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника и т.д.).

Учтите, однако, что причины могут заключаться и в вашем стиле делегирования!

Неудовлетворительная техника делегирования может привести к неуверенности подчиненных и соответственно сопротивлению с их стороны, что в свою очередь скажется на руководителе и создаст на определенное время подлинную боязнь делегирования.

Кто неэффективно делегирует, тот неэффективно управляет!

Насколько хорошо делегируете вы?

При составлении списка дел и при проведении анализа АБВ вы обнаружите целый ряд задач категории Б, и главным образом В, которые вы можете или должны делегировать.

Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач категории А.

Как вы можете узнать, насколько хорошо вы справляетесь с делегированием задач? Означает ли для вас дефицит делегирования важную проблему (категория А)? Нижеследующие вопросы помогут вам разобраться в этом.

Подсчитайте теперь, сколько раз вы ответили утвердительно: