Мэтью Сайед - Принцип «черного ящика»

Власть искажения нарратива над людьми велика. Мы с такой легкостью применяем готовые схемы к тому, что видим, и стремимся объяснить то, с чем сталкиваемся, что можем «объяснить» взаимоисключающие результаты одной и той же причиной, не замечая при этом никакого противоречия.

В действительности неудачи английской футбольной сборной были обусловлены вовсе не направленными на саморекламу действиями Капелло, а множеством факторов, предвидеть которые в принципе невозможно. Вот почему спортивные журналисты – большие мастера объяснять после матча, почему команды выиграли или проиграли, – ничуть не лучше любителей прогнозируют победу или поражение до события. Даниэль Канеман говорил:

Искажения нарратива возникают из наших бесчисленных попыток разобраться в законах жизни. Рассказы-толкования, которые мы находим убедительными, обычно просты и скорее конкретны, нежели абстрактны. В них большая роль отводится таланту, глупости или расчету, нежели удаче. Рассказчик при этом выделяет исключительные события, которые состоялись, и забывает о множестве других, несостоявшихся. По сути, любое заметное происшествие дает начало каузальному нарративу [158].

Только подумайте, что это означает на практике. Полагая, что мир прост, мы ожидаем, что для понимания происходящего не нужно ни проверять истинность наших знаний, ни учиться на собственных ошибках. Искажение нарратива, по сути, заставляет нас думать, что мир познаваем сверху, в теории, а не снизу, на практике. В результате мы доверяем своим ощущениям и знаниям, а также историям о препятствующих нам проблемах – историям, которые мы рассказываем сами себе, – вместо того чтобы проверить наши гипотезы на прочность, увидеть их слабые места и чему-то научиться.

Склонность искажать нарратив, в свою очередь, меняет психологическую динамику организаций и систем. Как мы видели, многим людям очень трудно признавать собственные неудачи, а значит, на них учиться. Мы говорили о когнитивном диссонансе, который становится таким сильным, что мы часто переосмысляем наши ошибки, закрываем на них глаза, а иногда и редактируем воспоминания о них.

Вспомним о биологах, работавших на компанию Unilever. Они не считали забракованные распылители своими неудачами, наоборот, те были неотъемлемой частью процесса обучения. Без отвергнутых моделей осуществить стратегию нарастающего отбора было бы невозможно, как невозможно осуждать биологов за то, что они потерпели столько неудач. Ученые знали, что неудач будет очень много, оттого «брак» их не беспокоил.

Но когда мы заблуждаемся, полагая мир проще, чем он есть на деле, мы не только противимся проверке на прочность наших стратегий и теоретических предпосылок – мы еще и защищаемся изо всех сил, когда их ставят под сомнение люди или новые факты. Ведь если мир прост, нужно быть на редкость тупым, чтобы этого не понимать.

Вернемся на миг к тому, что отличает авиацию от здравоохранения. В авиации принято уважать сложность. Пилоты и системные эксперты прекрасно осознают, что имеют дело с миром, который не понимают – и до конца не поймут никогда. Неудачи они рассматривают как неизбежный результат несовпадения сложности системы и их способности понять эту сложность.

В итоге неприятие ошибок уменьшается, желание проверять гипотезы с помощью симуляторов и чего угодно увеличивается, а возможность высказаться на болезненную тему воспринимается как «безопасная». Вся система работает на предотвращение неудач, на то, чтобы сделать все возможное, чтобы ошибки не совершались, и параллельно все понимают, что неудачи, в каком-то смысле, – это «нормально».

В здравоохранении дело обстоит совсем по-другому. На ошибки смотрят не как на неизбежное последствие сложности, а как на приговор тем, кто их совершил, особенно если речь идет об опытных врачах, самооценка которых основана на сознании своей непогрешимости. Сложно говорить о том, что сделано что-то не то, когда в игру вступает раздутое самомнение. Результат прост: система не эволюционирует.

Теперь обратимся к практике, в частности к стремительно развивающейся сфере высоких технологий.

Дрю Хаустон [35] Фамилию Houston чаще передают как «Хьюстон», но в данном случае она произносится «Хаустон». – Прим. пер. был подавлен. У юного программиста из штата Массачусетс была идея для стартапа, нового проекта в области высоких технологий. Хаустон хотел предложить клиентам сетевое хранилище данных, позволяющее делиться файлами онлайн: ваши файлы быстро загружаются, после чего их можно скачивать с любого компьютера или другого устройства.

Хаустон придумал этот проект, когда ехал на автобусе из Бостона в Нью-Йорк. Открыв ноутбук, он обнаружил, что забыл флешку, а значит, не мог сделать работу, которой планировал заняться. «Со мной был длинный список дел, которые требовалось сделать. Я пошарил по карманам и понял, что флешка осталась дома, – рассказывал он. – Я подумал: не хочу снова сталкиваться с такими проблемами!» [159]

Он был так зол на себя, что тут же начал писать программу, которая избавила бы его от необходимости носить с собой запоминающие устройства. Затем он понял, что в результате могут выиграть все. «Это была не только моя проблема; с ней сталкивались все, кого я знал, – говорил Хаустон. – Из ее решения вполне могла получиться популярная услуга».

Он стал обивать пороги компаний, специализирующихся на венчурных инвестициях, но все они отвечали одно и то же: на рынке хранилищ данных фирм и так достаточно. Хаустон объяснял, что услугами этих фирм мало кто пользуется – существующие хранилища неудобны и закачивают файлы слишком долго. С более продуманной услугой все будет по-другому, говорил он. Но денег ему не давали.

«Собрать первоначальный капитал было непросто, – говорил Хаустон. – Инвесторы говорили: компаний, предлагающих хранить файлы в Сети, сотня или больше, зачем миру еще одна такая фирма? А я отвечал: да, таких компаний немало, но скажите, вы пользуетесь услугами хоть одной из них? И они неизменно отвечали: нет…»

Хаустон был достаточно умен, чтобы понимать: его идея вполне может оказаться неудачной. Гарантировать популярность услуги у клиентов никто не в состоянии. Тем не менее Хаустон был уверен в себе и хотел опробовать идею на практике. Однако через год он стал сомневаться в том, что ему дадут это сделать. Он был близок к отчаянию.

Оставим на время Хаустона и взглянем на двух других предпринимателей в области высоких технологий – Андре Ванье и Майка Слеммера, которые бились над проблемой иного рода. Они хотели запустить бесплатный информационный онлайн-сервис 1–800–411-SAVE. У них, в отличие от Хаустона, имелись средства на разработку программного обеспечения. Увы, как пишет Питер Симс в книге «Мелкие ставки» (Little Bets), представления Ванье и Слеммера о том, каким именно должно быть это программное обеспечение, сильно отличались [160].