Бен Рич - Skunk Works: личные мемуары моей работы в Локхид

К сожалению, по пути на обед генерал заметил специальный замок и сигнализацию над дверью без опознавательных знаков, которую он видел в Пентагоне и которую, как он знал, использовали только ВМФ на своих секретных проектах. Бонд сжал мою руку. “Что происходит за этой дверью?” – потребовал ответа он. Прежде чем я успел придумать ещё одну ложь, он приказал мне открыть эту дверь. Я сказал ему, что не могу; у него не было допуска, чтобы зайти внутрь. “Рич, коварный ты ублюдок, я отдаю тебе прямой приказ открыть дверь сейчас же, или я взломаю её чёртовым пожарным топором!”. Генерал не шутил. Он стучал в дверь, пока она не приоткрылась и ворвался внутрь. Там сидело несколько ошарашенных офицеров военно-морского флота.

– Бобби, это не то, что ты думаешь, – напрасно лгал я.

– Что это, чёрт возьми, если не твоя ложь, сукин ты сын, – кипятился он.

Я сдался, но не слишком изящно. Я сказал: “Хорошо, ты поймал меня. Но прежде чем пойти на обед, ты обязан подписать форму о ненамеренном раскрытии, или служба безопасности поимеет нас обоих”. Военно-морской флот, разумеется, был зол на нас. То, что генерал ВВС увидел их секретный проект, было для них также плохо, как передача информации о проекте русским.

Бобби [19] Позже генерал Бонд погиб во время испытательного полёта. После этой трагедии Пентагон запретил генералам выполнять испытательные полёты (прим. авт.). не слишком долго беспокоился о проекте для флота, потому что мы дали ему повод для гораздо больших опасений. За четыре месяца до испытательного полёта “Хэв Блю” наши рабочие начали забастовку.

В конце августа 1977 переговоры о новом двухлетнем контракте между Международной ассоциацией механиков и корпорацией Локхид зашли в тупик. Наши рабочие начали бастовать, когда “Хэв Блю” готовился к окончательной сборке. Он находился на сборочном стапеле без гидравлической и топливной систем, без электронной начинки и даже без шасси. Казалось, не было никакого способа подготовить его к полёту до 1 декабря, нашей целевой даты, и наши бухгалтера хотели сообщить боссам ВВС, что мы будет отставать от графика на один день за каждый день забастовки. Но ветеран цеха Боб Мёрфи настаивал на том, что он мог успеть завершить работу вовремя и выполнить взятое нами обязательство совершить первый полёт в срок. Для Мёрфи это было делом чести Skunk Works.

Боб собрал персонал цеха, состоящий из тридцати пяти менеджеров и инженеров, которые в течение следующих двух месяцев работали по двенадцать часов в день, семь дней в неделю. К счастью, большинство наших конструкторов умели хорошо работать с инструментами, поэтому они были привлечены к сборке в первую очередь. Бесвик, руководитель лётных испытаний, работал над шасси вместе с мастером цеха по имени Дик Мэдисон. Мёрфи лично установил катапультируемое кресло и органы управления; другой мастер цеха по имени Джон Стэнли работал над топливной системой. Постепенно самолёт собирался, так что к началу ноября “Хэв Блю” подвергся контролю деформаций тензометрическими датчиками, также была протестирована топливная система. Поскольку “Хэв Блю” был одним из самых секретных проектов в свободном мире, его нельзя было просто выкатить на открытый воздух. Поэтому парни бросили вызов нормам и правилам и провели топливопроводы под двери ангара, чтобы заправить самолёт и провести испытание на герметичность. Но как мы могли начать тестировать двигатели?

Мёрфи нашёл способ. Он выкатил самолёт после наступления темноты к струеотбойному щиту, который находился на расстоянии около трёхсот ярдов от основной взлётно-посадочной полосы аэропорта Бербанк. По обе стороны от него он поставил два тягача с прицепом и натянул поверх них большой кусок брезента. Получался построенный на скорую руку ангар, который укрывал “Хэв Блю” от взглядов; служба безопасности утвердила такой способ при условии, что самолёт будет находиться там только до рассвета.

В то же время независимая группа технической оценки, состоящая исключительно из гражданских служащих Райт Филд в Огайо, вылетела в Бербанк, чтобы проинспектировать всю нашу программу. Они отозвались исключительно положительно о наших усилиях и прогрессе, но я был выведен из себя их посещением. Никогда прежде за всю историю Skunk Works мы не контролировались заказчиком настолько строго. “Какого чёрта мы должны доказывать правительству, что мы знаем, что делаем?” - напрасно я спорил с Джеком Твиггом, назначенным ВВС менеджером программы. Это было оскорблением нашему заветному укладу работы. Но все мы чувствовали, что прежняя независимость Skunk Works была обречена стать ностальгическим воспоминанием прошлых лет, как чашка кофе за десять центов.

Мы жили по четырнадцати основным операционным правилам, которые Келли Джонсон написал сорок лет назад одной ночью, будучи навеселе. Эти правила работали для него, и они работали для меня:

1. Руководитель Skunk Works должен иметь практически полный контроль над своим проектом. Он должен иметь полномочия принимать быстрые решения, касающиеся технических, финансовых и оперативных вопросов.

2. Небольшие, но сильные проектные группы должны быть созданы как заказчиком, так и подрядчиком.

3. Количество людей, так или иначе связанных с проектом, должно ограничиваться самым решительным образом. Используйте небольшие группы квалифицированных специалистов.

4. Требования к оформлению чертежей должны быть максимально упрощены, чтобы упростить внесение изменений в проект.

5. Количество отчётов следует свести к минимуму, однако все важные работы должны тщательно фиксироваться.

6. Следует ввести ежемесячную отчётность как об использованных средствах и достигнутых целях, так и о планируемых затратах на завершение программы. Не подавайте отчёты с трёхмесячным опозданием и не ошарашивайте заказчика внезапными перерасходами.

7. Подрядчик должен иметь большую свободу и нести большую ответственность за привлечение сторонних организаций и субподрядчиков. Предложения коммерческих организаций зачастую гораздо более выгодны, нежели государственных.

8. Система контроля, в настоящее время использующаяся в Skunk Works, была одобрена Армией и Флотом США, соответствует всем требованиям и должна использоваться при разработке новых проектов. Делегируйте большую часть первичного контроля субподрядчикам и производителям. Не дублируйте контроль без необходимости.

9. Подрядчику должна быть предоставлена возможность провести лётные испытания продукта. Подрядчик может и должен проводить такие испытания.

10. Спецификации на оборудование должны быть согласованы заранее.

11. Финансирование программы должно быть своевременным. Подрядчик не должен финансировать государственные проекты за свой счёт.