Бен Рич - Skunk Works: личные мемуары моей работы в Локхид

В начале лета 1972 года исполнительный директор Northrop Aircraft Company, которого я буду называть Фред Лоуренс, пригласил меня на ужин и предложил мне потрясающую работу.

“Бен, - сказал он, - мы планируем построить лёгкий одномоторный истребитель. Мы никогда раньше не делали одномоторные реактивные самолёты, и мы хотим, чтобы ты создал для нас Skunk Works с тобой в роли Келли Джонсона”.

“Почему я?” - я был действительно удивлён. Я мог навскидку вспомнить трёх или четырёх ветеранов Skunk Works, у которых было гораздо больше управленческого и практического опыта, чем у меня. К примеру, наш вице-президент Рус Даниэл был менеджером проектов в то время, когда меня ещё даже не было в Локхид. Учитывая трудовой опыт, он был несомненно гораздо квалифицированнее меня. Тогда мне было сорок семь лет, я работал помощником главного инженера и отвечал за аэродинамику и теорию полёта. Под моим руководством было 45 человек и я зарабатывал шестьдесят тысяч. Я хорошо делал свою работу и не думал куда-либо уходить.

“Почему ты? - Фред Лоуренс улыбнулся, повторяя мой вопрос. – Потому что ты обладаешь именно тем характером и опытом работы, которые нам нужны. Ты специалист по решению технических проблем у Келли, а это само по себе хорошая рекомендация. Ты нужен нам, потому что мы хотим быть уверены, что двигательная система будет обладать необходимой производительностью. Это восемьдесят процентов дела, верно? Сколько прототипов ушло в небытие из-за недостаточной мощности силовой установки или из-за того, что силовая установка была выбрана совершенно неправильно, не позволяя достичь требуемых характеристик? Ты не позволишь этому произойти. У тебя репутация прямого и честного человека и ты нравишься заказчикам. Бен, с тобой мы сможем добиться многого на рынке истребителей”.

Он объяснил, что они хотят выйти на азиатские рынки и рынок НАТО с дешёвым лёгким истребителем, также у них были планы по разработке передового перехватчика для ВВС. “Мы хотим захватить часть рынка истребителей, и ты можешь нам в этом помочь. Ты знаешь, что это не светит Skunk Works, пока у руля стоит Келли. Когда командование ВВС видит Келли на улице, они переходят на другую сторону. Для них он слишком большая заноза в заднице. Ты сам знаешь, что это правда. Бен, переходи к нам. Будь независимым. Я обещаю, ты не пожалеешь об этом. Вместе мы будем делать большие дела”.

Я не верил Лоуренсу, но работа, которую он предлагал, была личным вызовом, которые я обожал. За кофе он сказал мне, что сколько бы Келли не платил мне сейчас, Нортроп будет платить на десять тысяч в год больше. Я пообещал ему подумать и принять решение в течение недели.

Моя жена Фэй не могла помочь. Она сказала: “Бен, только тебе решать, что делать. Всё в твоих руках”. Правда заключалась в том, что у меня был соблазн согласиться на предложение, но я боялся, что этим решением я расстрою Келли.

За последние шесть лет он взял меня под своё крыло, представил меня к различным профессиональным наградам за мою работу над революционными подвижными конусами воздухозаборников Blackbird, подтолкнул меня на написание статей в авиационные журналы, чтобы увеличить узнаваемость моего имени в индустрии. Проклятие работы в совершенно секретном месте состояло в том, что очень немногие в аэрокосмической промышленности знали о вашем существовании. Также я попросил Келли позволить мне пройти тринадцатинедельный курс менеджмента в Гарвардской бизнес-школе летом 1969. Это был передовой курс для управленцев, который проходили около ста пятидесяти тщательно отобранных продвинутых руководителей – и Келли написал мне яркое рекомендательное письмо, которое позволило мне попасть туда. Что ещё важно, по одобрению Келли это обучение было оплачено Локхид. Он поддержал меня, хотя и утверждал, что будет пустая трата времени. “Я могу научить тебя всему, что нужно, чтобы управлять компанией, за полдня. Тебе не нужен Гарвард, чтобы понять, что гораздо важнее слушать, чем говорить. Ты можешь получить пятёрки от всех гарвардских профессоров, но ты не станешь хорошим управленцем, пока не станешь решительным: даже неверное решение, сделанное вовремя, лучше отсутствия какого-либо решения. Последнее, что тебе нужно знать: не решай проблемы наполовину, вырывай их с корнем и до конца. Вот и всё. Теперь ты можешь руководить этим проклятым местом. А теперь иди домой и выпей чего-нибудь”.

Однако я упорствовал, и когда я вернулся из Кембриджа в новом тёмно-красном галстуке, Келли спросил меня, как я оцениваю Гарвардскую бизнес-школу. К его удовольствию, я записал уравнение: “⅔ HBS = BS” [66] ⅔ of Harvard Business School = Bullshit (две трети Гарвардской бизнес-школы — полная ерунда) . Он захохотал во всё горло, поместил уравнение в рамку и подарил мне её на Рождество.

Келли позволил мне попробовать новые навыки в деле, поручив мне руководство элитной командой инженеров и конструкторов Skunk Works, которую осенью 1969 на полгода отправили на основной завод, чтобы помочь построить пять прототипов нового палубного противолодочного самолёта ВМС. Келли послал нас, потому что в то время у нас было непривычное затишье. Получив U-2 и Blackbird, ВВС больше не нуждались в самолётах-шпионах, что было нашей специальностью. Фред Лоуренс из Нортроп был прав: “синие кители”, отвечающие за закупки истребителей, не рассматривали больше нас как производителей. Нашим последним истребителем был F-104 “Старфайтер”, построенный в годы войны в Корее для противодействия быстрейшим русским МиГам. Но уже более десяти лет конкурсы Пентагона на создание новых истребителей обходились без нас. В основном корпорация Локхид занималась грузовыми самолётами и ракетами для ВМФ. Skunk Works пришлось уволить тысячу сто рабочих. Ни для кого в Skunk Works не было секретом, хотя это никогда не обсуждалось из уважения к боссу, что “синие кители”, отвечающие за истребители, избегали Келли Джонсона и исключали его и нас из конкурсов на создание истребителей, потому что считали его слишком вздорным и агрессивным.

Я чувствовал себя отвратительно, когда наконец набрался смелости рассказать Келли об предложении от Нортроп. В работе со мной Келли ценил то, что я всегда предоставлял несколько альтернатив для решения проблемы. Я говорил: “Решение номер один будет стоить столько-то денег. Решение номер два займёт столько-то времени. Выбирать тебе”. Другие люди часто подходими к нему с видом напортачившего школьника и ныли: “Келли, плохие новости. Мы сломали эту деталь”. Он взрывался и начинал орать: “Ну и чего ты от меня хочешь?”. Но на этот раз я не мог предложить альтернативы действию, которое я собирался предпринять. Я собирался уйти от него.

Когда я был на основном заводе, работая над проектом противолодочного самолёта для ВМФ, Рус Дэниэл внезапно стал исполнять обязанности Келли, который был госпитализирован с серьёзной абдоминальной инфекцией. Эта короткое руководство Skunk Works в течение пары месяцев 1970 года стало личной катастрофой для Руса. Он подписал проектное предложение для ВВС, в котором была вопиющая математическая ошибка. Аналитики Пентагона, обнаружившие эту ошибку, не смогли устоять от соблазна ткнуть нас в неё носом. Двухзвёздный генерал, который, вероятно, годами ждал возможности пнуть Келли и его всезнаек в Бербанке, позвонил ему в больницу и поднял скандал в связи с нашим промахом. Келли в ярости приказал мне немедленно вернуться в Skunk Works, чтобы возглавить технический отдел. Рус Дэниэл должен был получать моё одобрение по всем техническим вопросам. Поскольку он был вице-президентом и наиболее вероятным преемником Келли, я уверен, что он был не в восторге от этого, но он принял это с достоинством. С тех пор меня отправляли на все важные совещания с раздражёнными заказчиками в кабинете Келли о крайних сроках или проблемах, иногда с Русом, но чаще без него.