Станислав Горобченко - Курс «Маркетинг и продажи трубопроводной арматуры». Модуль 6. Реагирование на внешние факторы

Оцените степень зависимости вашей компании от поставщиков, ответив на следующие вопросы:

– Относится ли ваш поставщик к более монополизированной области производства, чем ваша собственная компания?

– Товар или услуги ваших поставщиков имеют мало заменителей, если имеют вообще?

– Ваши закупки составляют малую часть продаж поставщика?

– Являются ли товары и услуги, которые Вы приобретаете у поставщика существенным вкладом в бизнес?

– Столкнетесь ли Вы с существенными затратами, если попытаетесь переключиться на другого поставщика?

– Может ли ваш поставщик производить товары или услуги, которые производите Вы?

Цены

Заключительный фактор конкурентной среды – это стоимость, обусловленная не внутренними затратами самой компании, а вызванная влиянием на структуру цены масштабов производства, эффекта освоения или выгодой оптовых закупок.

Большой масштаб производства

Большой масштаб производства приводит к низкой стоимости товара, обусловленной большими объемами производства товаров. Например, любое арматурное предприятие, производительностью 1 млн. ед. арматуры при полной загрузке производит более дешевую продукцию, чем предприятие по производству 500 тыс. ед. арматуры. Одна из причин такого рода экономии заключается в том, что строительство большого завода обходится в пропорциональном отношении дешевле, чем строительство меньшего завода. Завод на выпуск арматуры в 1 млн. ед. стоит не в два раза дороже, чем завод на 0,5 млн. ед.

Поскольку экономия на масштабе производства может снизить стоимость продукции, максимальная экономическая выгода будет получена только при полной загрузке мощностей предприятия. Если это не так, то большая величина предприятия становится не выгодой, а недостатком.

Зависимость стоимости от процесса освоения

Более низкая стоимость может быть достигнута от так называемого «учебного эффекта» или «кривой обучения», что в терминах повседневной жизни означает: чем больше практики, тем лучше, чем больше Вы делаете что-то, тем скорее Вы найдете пути снижения затрат. Чем больше рабочего персонала совершенствует навыки работы и чем больше менеджеры совершенствуют навыки управления, тем меньше стоимость единицы продукции.

Крупные оптовые закупки

Третий путь снижения цены может идти через скидки при крупных оптовых закупках. Оптовая скидка, предоставляемая большинству крупных компаний, часто недосягаема для предприятий малого бизнеса, которые вынуждены закупать товары или комплектующие по более высокой цене. Например, цены закупок, которые платят крупные заводы с большим потреблением литья, ниже, чем цены для малых предприятий.

Задание

Использование аналитической модели

Составьте доклад, отвечающий на следующий вопрос:

В какой области рынка ваша компания испытывала конкурентный натиск со стороны новичков? В какой области Вы сами являлись преимущественно новичками? Каковы были причины прихода новичков в эту область рынка?

Рынок персональных услуг

Рынок персональных слуг в арматурной отрасли пока еще является весьма закрытым, поскольку относится часто к конфиденциальным взаимоотношениям между поставщиком и потребителем. Можно предположить, что сюда водят многие виды услуг, характерных для близкой кооперации компаний с высоким уровнем интегрированности. Такие компании обеспечивают входную приемку арматуры для предприятия потребителя, несут ответственность за надежное снабжение и ведение складов, обеспечивают несение финансовых обязательств, часто имеют собственное испытательное оборудование для исключения поставки дефектной арматуры от любого поставщика. За счет этого они имеют широкие преференции от компании – потребителя, как правило, весьма крупной, с большой установленной базой арматуры. Только в этом случае такая интегрированность процесса поставки и эксплуатации арматуры будет выгодной для обеих сторон.

ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ

Причины прогнозирования: угрожающая изменчивость внешней среды. Будущее лежит в сегодня. Согласованность менеджеров. Уменьшение риска.

Прогнозирование продаж и рынка. Источники информации. Что люди говорят, что делают и что сделали.

Прогнозирование STEP факторов. Методы прогнозирования. Изучение мнений продавцов, менеджеров, Дельфи (эксперты), сценарии. Подсчеты, тестирование и обследование рынка. Решающие факторы: правильная группа покупателей и вопросы. Экстраполяция тенденций. Линейные, S-технологическая кривая. Прогнозирование поиском зависимостей (предшествующие индикаторы, корреляции. Тенденции А предваряют тенденции В).

Оценка методов прогнозирования. Критерии: быстрота, достоверность, дешевизна прогнозов. Применение методов в соответствии с этими критериями.

Оценка прогнозов, выполненных вне вашей организации. Оценка параметров прогноза в соответствии с целями организации. Примеры.

Если бы не было изменений, маркетинг не был бы столь трудным делом. Сеть хорошего менеджмента заключается в прогнозировании изменений в таком планировании, чтобы справляться с изменениями или даже выгодно использовать их. Прогнозирование – это работа не только статистиков, это составная часть работы любого менеджера. Еженедельно среди сотен других задач менеджер должен уделять время трем составляющим:

– прогнозирование переменных составляющих внешней среды;

– получение прогнозов, сделанных другими;

– оценка своих собственных и прочих прогнозов.

Часть этой деятельности – просто общее требование думать на шаг вперед, другая часть – развитие обязательного инструментария менеджера. Чтобы справиться с многообразными задачами, менеджеру необходимо видение ситуации в диапазоне 360 градусов, иметь навык противостояния неожиданным событиям и ситуациям. Ему необходима способность к необычному восприятию информации, часто противоположному обычному, способность реагировать на быстрые изменения интуитивно, что особенно трудно.

Сегодня внешняя среда зачастую характеризуется угрожающей изменчивостью. Это и изменение обменного курса, изменение интенсивности конкуренции, изменения числа и типа конкурентов, изменения в технологии, социальные движения и резкие политические изменения курсов стран.

Существуют и другие причины для необходимости прогнозирования, не говоря уже о нестабильности внешней среды.

1. Наиболее очевидная причина: решения компании о будущем должны основываться на прогнозировании будущей ситуации. Каждое решение должно опираться на прогнозы. Они являются основой для всей деловой деятельности: общего планирования, планирования маркетинга и бюджетов.