Станислав Горобченко - Курс «Маркетинг и продажи трубопроводной арматуры». Модуль 6. Реагирование на внешние факторы

Сценарии

Если метод Дельфи предполагает пошаговый процесс на условиях анонимности экспертов, то суть разработки сценариев состоит не в методе прогнозирования, а в типе самого прогноза.

Сценарий – это описание определенного набора переменных, структуры взаимодействия и взаимоотношений между ними, взятых в определенный момент времени. Чаще всего в методе прогнозирования рассматривается более чем один сценарий для каждого определенного периода времени, и, кроме того, сценарии строятся для нескольких таких прогнозов времени.

Важность предсказаний методом разработки сценариев возросла за последние годы особенно с ростом неопределенности влияющих факторов. Они начали приходить на смену прогнозам на основе линейной экстраполяции трендов, которые удавалось обнаружить. Прогнозирование должно учитывать большее число факторов, нежели просто экономические, политические, социальные и технологические. В любом случае реальность не будет среднеарифметическим их сложения.

Большое число компаний заменило прогнозы, основанные на экстраполяции исторического развития, устремленными только в прошлое, рядом сценариев, по которым они планировали свое будущее.

Возможность учиться быстрее, чем ваши конкуренты, может быть единственно важным преимуществом вашей компании. Особенно это важно в эпоху перемен, когда рассматриваются, например, уровни цен, близкие к критическим. В этом случае разрабатываются сценарии выживания в условиях, близких к критическим. Хотя это пока характерно для наиболее крупных компаний, однако иметь навыки разработки сценариев должны иметь все менеджеры.

Так, Вы можете всегда рассматривать сценарии роста, где экономика движется в направлении существенного роста и решения проблем экологии, глобализации, и в другом направлении, где рассматриваются противоположные сценарии, например, центробежные тенденции, фрагментация, создание торговых, политических и других барьеров и падение приоритетов сохранения окружающей среды.

Задание

Ваш потребитель (крупная компания – производитель бумаги для гофрирования и гофрокартона) разработал несколько сценариев выхода на рынок Северо – Запада России. Вам предстоит подумать, какие собственные сценарии обеспечения гофроагрегатов клапанами Вы смогли бы предложить. Сценарии приведены ниже.

БЛОК ВСТАВКА

СЦЕНАРИИ РАЗВИТИЯ ГОФРОПРОИЗВОДИТЕЛЯ.

Основой составления сценария в нашем случае является сосредоточение на вопросе выживания нашего регионального гофропроизводителя. Для ответа на этот вопрос анализируются негативные и позитивные последствия тех или иных принятых концепций, из которых рождается несколько сценариев, основанных на предварительной разработке типов основных игроков (стратегических групп), табл. 1.

Табл. 1. Характеристики стратегических групп в разрезе действий в регионе

Сценарий 1. Полная глобализация местных рынков

Крупнейшие производители, владеющие ЦБК, начинают доминировать во всех регионах России. Устанавливается один уровень цен, как правило, значительно выше, чем может быть принят основным рынком. Высокая монополизация, основанная на картельных соглашениях крупных игроков, приводит к осуждению в прессе их поведения. Из-за осуждения общественностью таких действий усиливается применение антимонопольного законодательства. Однако это происходит в самом конце периода. Технический прогресс и доступ к главной качественной составляющей гофросырья – бумаге для гофрирования приводит к существенным конкурентным преимуществам этой группы. Вводится новый отраслевой стандарт, основанный на возможностях производства бумаги для гофрирования основных игроков, что препятствует использованию гофробумаги других в т.ч. и предприятий, импортирующих сырье. Для них требуются дополнительные сертификаты соответствия, разрешительные документы, что усложняет, удлиняет и удорожает импортные операции. Входной барьер для развития наиболее крупных подсекторов из группы «С» становится практически непреодолимым.

В связи с этим попытки создания региональных блоков и ассоциаций проваливаются. Им приходится в большей степени использовать макулатурные картоны, чтобы снизить давление фактора высокой цены бумаги для гофрирования. Глобальные производители процветают, организуя еще более сложные способы давления на рынок и постоянно повышая цену. Связь с наиболее крупными потребителями образует сплоченный альянс и финансовую устойчивость. Хотя предприятия-потребители на местах фрагментированы, однако, прогресс систем автоматизации, программного обеспечения позволяет передавать сообщения все более малым потребителям, организуя для них специализированные персональные, т.н. «кастомизированные» поставки.

Группа «Н» постоянно выхватывает потребителей у группы «С». Через свои дочерние предприятия – производители гофрокартона и гофропродукции в регионах они начинают предлагать широкий ассортимент гофропродукции, оттесняя других игроков на поле все более малых партий продукции. Глобальная реклама своих потребителей, определенный ассортимент, стабильность рынка с выраженным характером низких цен делает устойчивым положение всей сложившейся системы отношений. Государство оценивает социальный характер стабильности и повышает входные барьеры для новых игроков, несмотря на заверения в поддержке среднего и малого бизнеса, создания условий для инвестиционной привлекательности. Однако воспользоваться этим могут только крупные игроки из группы «Н» и верхушки группы «С». С подключением региональных властей в процесс снижения налогообложения для предприятий имеющих высокую социальную значимость, обеспечивающих большое количество рабочих мест, создаются условия для взаимоподдержки и слияния властей и крупного капитала, связанный как скидками, послаблением налогов, информацией, использованием трудовых ресурсов и т.п.

Прибыли максимальны. Входные барьеры возрастают максимально. Компании развивают социальные программы, организуют отдых сотрудников, пропагандируют социально ответственный и социально ориентированный бизнес, стремясь получить дополнительные льготы от муниципалитетов и региональных властей. Инвестируются значительные средства в обучение сотрудников, корпоративные программы, что дает им устойчивость персонала и уникальные конкурентные преимущества, основанные на эффектах масштаба и накопления опыта.

Сценарий 2. Регионализация

Глобальные игроки в национальных масштабах группы «Н», убедившись в ограниченности отрасли по прибыльности, стали ограничивать свое наступление. Муниципалитеты и региональные власти, видя угрозу местным производителям и нелояльность крупных игроков группы «Н», начали препятствовать их проникновению на собственную территорию. Усиливаются барьеры, связанные с размещением крупных складов гофрокартона, ограничиваются возможности по проведению демпинговых атак, анализируются средневзвешенные цены на рулоны картона и бумаги, чтобы снизить рыночную власть поставщиков гофросырья, и создание ими конкурентных преимуществ для своих дочерних предприятий по выпуску гофроупаковки. Тем не менее, крупные игроки группы «Н» по-прежнему обслуживают наиболее крупных потребителей, обеспечивая им выдающиеся скидки и возможность иметь налаженные долгосрочные взаимоотношения. Дочерние региональные предприятия, анализируя потребности клиентов, развивают собственное гофрокартонное производство под сформировавшиеся потребности в упаковке крупных потребителей.