Стивен Уитт - Как музыка стала свободной

Отказываясь сотрудничать, дерзкая музыкальная индустрия оказалась в одиночестве, и теперь государство её покинуло. Если она хочет усиливать защиту интеллектуальной собственности, то пусть сама и усиливает.

Так что Моррис и, далее, вся индустрия придумали план, что делать с mp3: засудить так, чтобы от него ничего не осталось. Появилась двусторонняя стратегия. Первый залп RIAA нанесла по Diamond Multimedia Systems. Используя свою профессиональную организацию как щит, мейджор-лейблы принялись сами по отдельности судиться с производителем этих девайсов. Они пытались добиться судебного запрета на продажу цифровых аудио-плееров Rio компании Diamond, а также всех остальных подобных устройств, чтобы таким образом задушить рынок mp3-плееров в младенчестве. Второй иск, А&М Records против компании Napster, подан восемнадцатью рекорд-компаниями, включая Universal [71] Компании располагались в алфавитном порядке, поэтому иск назвали по первой, А&М Records. .

Истцы обвиняли Napster в том, что пиринговой сетью нарушаются авторские права, и компания, таким образом, обязана возместить ущерб.

Эти два иска прошли несколько разных гражданских судов и апелляций. У Napster — шестьдесят миллионов пользователей, а плееры Rio компании Diamond имеют множество недо-статков и плохо продаются. Иски охладили индустрию опытно-конструкторских разработок. Ни одна компания не будет разрабатывать программу для пиринговых сетей, пока её можно будет сделать ответственной за нарушение авторских прав, и ни один производитель электроники не будет выпускать mp3-плеер, пока есть вероятность, что по решению суда его могут изъять из продажи.

Самое поразительное в этой «инвестиционной засухе» — это то, что она происходила как раз в то время, когда эпоха доткомов росла, как грибы. Мир рехнулся, обычные капиталистические законы привлечения капитала больше не работали. В январе 2000 года прежние боссы Морриса, Time Warner, объявили о совершенно сбивающей с толку сделке: они продают компанию —вообще всю свою компанию — компании America Online, занимающейся непрошеными рассылками компакт-дисков с дрянной информацией по почте. В обмен на пакет сильно перегретых акций AOL — тогда он оценивался в $164 млрд — Time Warner отдаёт всё: журналы, кабельные станции, музыкальные лейблы, короче, всё — интернет-компании-выскочке, имея доход в 200 раз больше, что даже такой непродвинутый технически человек как Моррис считал это полнейшим вздором.

Это стало самой идиотской сделкой в истории капитализма. Но для Бронфмана — это модель, образец, которому стоило следовать. Последние шесть лет он скупал, теперь решил, что пора продавать. В июне 2000 года он объявил о ликвидации группы Seagram, таким образом, поставив точку в 80-летней истории империи напитков семьи Бронфман. Имущество «бухла» и «газировки» разделят между Diageo и Coca-Cola. Universal продадут Vivendi, французскому медиа-конгломерату.

Vivendi и Seagram похожи, как братья-близнецы. Компанией Vivendi управлял яркий мегаломан по имени Жан-Мари Мессье. Он, как и Бронфман, соблазнённый близостью селебрити, превратил скучную французскую «водную» фирму в конгломерат технологических и развлекательных проектов. Теперь эти два похожих бизнес-гения, по идее, должны были бы наблюдать за Universal. На деле же Бронфмана назначили «Исполнительным вице-президентом» — должность настолько же важная, насколько звучная. А вот Моррис, в отличие от него, игрок нанятый, сохранил свое положение. Для него это поглощение в период бума доткомов явилось поводом пересмотреть контракт. Поторговаться с расточительным французом, рядом с которым даже Бронфман выглядел скрягой. Окончательный контракт — будем называть его Контракт — вступил в силу в 2001 году, и следующее десятилетие Моррис оставался самым высокооплачиваемым наёмным работником музыкальной сферы [72] Томми Моттола из Sony тоже получал хорошее вознаграждение, но в 2003 ушёл со своего поста. .

Как Бронфман когда-то, так и «пиджаки» в Vivendi сейчас не слишком представляли, что они покупают. Приобретали они телефонные компании, технологии, СМИ, авторские права, а для финансирования всего этого брали огромные кредиты. Как обычно в такого рода сделках, инвестиционные банкиры, продававшие акции, уверяли, что всё это — хорошие инвестиции. Но чтобы обслуживать такие долги, требуется постоянный надёжный доход, так что, как только все контракты были подписаны, Vivendi принялась требовать от Морриса расчёта будущих доходов. Он отказался предоставить такие цифры. Своим новым боссам он объяснил, что его продажи сильно зависят от капризов публики, а понять и контролировать их совершенно невозможно. И если в своих технологических инвестициях он более чем уверен, то его наблюдения за продажами, чем он занимается всю жизнь, научили его тому, что тут никакой уверенности, верняка, нет и быть не может. Гипотеза о том, что какие-то крутые шишки из корпораций диктуют вкус массам — это просто чушь, и как раз карьера Морриса — подтверждение тому, что всё происходит как раз наоборот. С эпохи Музыкального Взрыва и далее Моррис всегда следил за тем, чего хотят люди и старался именно это им и дать, невзирая на собственный вкус и критическую оценку. Моррис тут вообще отрицал и свой вкус, и способности: действительно, ну откуда 63-летнему белому дядьке в офисе на Манхеттене знать, чего хочет школота?

У него великолепный список молодых групп, которых он сделал звёздами, но никаких предсказаний на его основании сделать невозможно. Вот пакеты с апельсиновым соком — тут всё ясно, из цифр продаж этого года можно вывести объёмы следующего. С альбомами группы Limp Bizkit так не получится. Каждый год Моррис проводил инвентаризацию своей товарной линейки, просто с нуля. И по большей части там — неудачи. «Срок годности» обычного альбома на CD короче, чем у йогурта. Каждый год Моррис отправлял на свалку миллионы дисков. Проработав сорок лет в музыкальном бизнесе, он так и не понял, какая из его групп «выстрелит». Голливудская поговорка «никто ничего не знает» истинна для любого направления шоу-бизнеса. Каждый год сотни кинофильмов идут при пустых залах. Десятки ТВ-шоу закрывают после пары пилотных выпусков. Тысячи только что отпечатанных книг отправляются в макулатуру. Может быть, поговорка эта верна и для вообще всего корпоративного бизнеса, и только те, кто принял её, действительно могут выжить.

В какой-то небольшой степени, Моррис мог полагаться на бэк-каталог Universal. Скажем, продажи Led Zeppelin могли служить более или менее точным индикатором того, сколько их записей продастся в следующем году. Но продажи бэк-каталога Universal составляли только 30% в общем потоке дохода компании. И хотя сиюминутные попсовые хиты сегодняшнего дня могли превратиться в завтрашнюю классику, но угадать, какую именно песню постигнет такая судьба, невозможно.