Эндрю Макафи - Машина, платформа, толпа. Наше цифровое будущее

• Компаниям и другим организациям приходится решать проблему неполных контрактов, то есть разбираться с тем, что в реальности нельзя указать в договоре все ситуации, возможные в изменчивом мире. В рамках компаний их менеджеры, от имени владельцев и других заинтересованных лиц, обладают остаточными правами контроля, то есть могут принимать решения, не оговоренные в контрактах.

• Руководитель и менеджеры корпораций делают больше, чем просто принимают решения, не возложенные по документам на кого-то другого. Они обеспечивают совместную работу людей: формируют цели, взгляды и стратегии, культуру и ценности, а также занимаются многими другими важными вещами.

• Технологии развиваются, это факт, однако благодаря тому, что компании способны эффективно работать с неполными контрактами, а также предоставлять многие другие выгоды, они еще надолго останутся частью экономического ландшафта.

• Ведущие компании второй эры машин могут выглядеть не так, как компании индустриальной эры, тем не менее почти все они имеют множество общих черт.

1. Какие изменения, связанные с нынешним технологическим всплеском, вы хотели бы видеть в своей организации в ближайшие три – пять лет? Как бы вы изменили баланс между разумом и машиной, продуктами и платформами, ядром и толпой?

2. Что бы вы сильнее всего хотели использовать? Какие активы вам нужно иметь для этого?

3. Какие важные шаги вы предпримете в следующем квартале, чтобы продвинуться дальше стандартного партнерства?

4. Что лучше послужит вашим целям: организация платформы, участие в уже существующей платформе, работа исключительно с собственными продуктами или какая-то комбинация стратегий?

5. Насколько сильно вы желаете меньшей централизации и большей распределенности? Меньшего управления и большей автономности?

6. Как часто менеджеры в вашей организации оказываются «вахтерами» для идей? Почему? Изучали ли вы альтернативы?

В течение ближайших десяти лет в вашем распоряжении окажется в сто раз больше вычислительных мощностей, чем есть сегодня. К интернету будут подсоединены миллиарды разумов и триллионы устройств. Люди не только получат доступ к знаниям всего человечества, но и смогут делать свой вклад в его развитие. В ближайшие несколько лет программные агенты будут создавать все б о льшую часть этих знаний и обеспечивать доступ к ним.

Ныне живущим открылась уникальная возможность. Мы стали свидетелями появления эффективного искусственного интеллекта в таких различных областях, как здравоохранение, транспорт и розничная торговля. Мы работаем бок о бок с машинами, которые понимают то, что мы говорим, и реагируют соответствующим образом; с роботами, которые манипулируют предметами и двигаются в окружающей среде; с автомобилями, которые способны ездить без водителя. Осознание последствий таких разработок для бизнеса может определить разницу между процветанием и простым выживанием. Или между выживанием и гибелью.

Технологический прогресс – испытание для компаний. Средний срок существования наиболее ценных американских компаний, внесенных в список S&P 500, снизился с шестидесяти лет в 1960 году до менее чем двадцати лет сейчас. В эту цифровую эпоху происходило значительное «созидательное разрушение», описанное Йозефом Шумпетером, и б о льшая часть нашей книги сосредоточена на том, как управленческому персоналу успешно ориентироваться в этих событиях.

Мы получаем множество вопросов о том, как бизнесу добиваться успеха в цифровую эпоху. Авторы некоторых из них смотрят на вещи шире: их интересует, что означает для общества эта трансформация – появление машин, платформ и толпы. Оставят ли машины людей без работы? Будут ли влиятельные платформы контролировать все наши экономические решения? Станет ли у нас меньше свободы в том, как и когда нам работать, где жить, с кем общаться? Это очень важные проблемы. Однако нередко они являются частными случаями простого вопроса: что технологии сделают с нами? А этот вопрос неправильный. Технология не более чем инструмент, и не важно, идет речь о молотке или о глубокой нейронной сети. Инструменты не решают, что произойдет с людьми. Решают люди. Урок, который мы извлекли, изучив за время своей работы тысячи компаний, состоит в том, что, пока технология создает возможности, успех зависит от того, как люди используют их преимущества. Успех предприятия практически никогда не зиждется на количестве технологий, к которым оно имеет доступ, а основывается на том, как люди используют эти технологии и какие ценности они вкладывают в организацию.

В нашем распоряжении оказались более мощные технологии, чем имелись когда-либо ранее. Ничего подобного не было ни у отдельных людей, ни у общества в целом. Это означает, что сейчас у нас есть больше возможностей изменить мир, чем было прежде. По сути, теперь нам по силам сделать то, чего не смогли предыдущие поколения. Мы не заперты в какой-то одной предопределенной истории, мы сами формируем будущее. Поэтому следует спрашивать не «что сделают технологии с нами?», а «что мы хотим сделать с помощью технологий?» Сейчас более чем когда-либо уместны глубокие размышления о том, чего мы хотим. Большее могущество и широкий выбор означают, что наши ценности стали важнее, чем прежде.

В этой книге мы описывали три огромных изменения баланса сил, случившихся в цифровую эпоху: баланса разума и машины, продуктов и платформ, ядра и толпы. Хотя существуют и действуют важные схемы и принципы, наше исследование не дает единственно верной формулы успеха. Машины могут принимать лучшие решения в растущем множестве областей, но роль человека по-прежнему огромна. Аналогично, если вы сделаете выбор в пользу платформы или толпы, это вовсе не гарантирует вам успеха.

Более того, компании не удастся найти одну точку оптимального баланса в каждом из трех измерений. Наоборот, всегда есть целый диапазон потенциально хороших стратегий. Мало найдется компаний успешнее, чем Apple и Google, но, хотя обе они используют платформы, они пришли к ним разными путями, имеют различную степень открытости и по-разному зависят от толпы. Разумеется, помимо описанных нами принципов остаются важными и многие другие факторы – от креативности хорошего разработчика до поддержки ключевого партнера и удачи в техническом прорыве. Как гонку не всегда выигрывает самый быстрый или находящийся в лучшей форме бегун, так и в бизнесе не всегда преуспевает тот, у кого лучшие товары или стратегия.