Марк Абрахамс - Это невероятно! Открытия, достойные Игнобелевской премии

Martin, Lt. Col. Gregg F. (2000). Jesus the Strategic Leader. US Army War College Strategic Report, 5 April, http://handle.dtic.mi1/100.2/ADA378218.

Верите ли вы (может быть, кто-то где-то и верит), что совещания, совещания, бесконечные совещания и потом еще новые совещания — штука в общем-то неплохая? Если верите, тогда прислушайтесь к мнению Александры Луонг из Миннесотского университета в Дулуте и Стивена Роджел-берга из Университета Северной Каролины в Шарлотте, и вы, скорее всего, измените свои воззрения. Эти ученые заявляют: «Как мы полагаем, несмотря на тот факт, что совещания иногда способствовуют достижению целей, так или иначе связанных с трудовым процессом, чрезмерное количество совещаний и чрезмерное время, затрачиваемое на ежедневные совещания, могут негативно сказываться на сотрудниках».

Их статья, опубликованная в журнале Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, начинается с довольно краткого исторического обзора важнейших научных открытий, касающихся совещаний. Вот небольшая выжимка:

Открытие: основная часть рабочего дня типичного менеджера приходится на совещания. Сообщено исследователем по фамилии Минцберг в 1973 году.

Открытие: частота и продолжительность совещаний за последнее время выросли, как сообщила научная группа Мосвика и Нельсона в 1967 году.

Открытие: ученый по фамилии Зохар в серии работ, опубликованных в 1990-е годы, доказал, что происходящие во время совещаний «досадные эпизоды» (их называют также «стычками») вызывают повышенную утомляемость, тревожность, депрессию, а также другие негативные эмоции и состояния. Зохар разработал целую теоретическую базу для изучения этого феномена. Не исключено, что когда-нибудь она поможет нам понять, почему дело обстоит именно так.

Открытие: в 1999 году исследователь по фамилии Зиджлстра «изучал поведение выборки из некоторого количества офисных сотрудников, работавших в имитации офисной среды в течение двух дней» с целью «изучить психологическое воздействие вынужденных перерывов в работе». Испытуемых «периодически отрывали от занятий телефонные звонки экспериментатора». Зиджлстра докладывает, что они оказывали «негативное воздействие» на настроение испытуемых.

На основе этих и других подобных открытий Луонг и Роджелберг разработали собственную обобщающую теорию. Они придумали две гипотезы, где высказываются вполне обоснованные догадки:

1) чем больше совещаний посещает сотрудник, тем больше негативный эффект;

2) чем больше времени сотрудник проводит на совещаниях, тем больше негативный эффект.

Для их проверки был проведен эксперимент. 37 добровольцев вели дневники в течение 5 рабочих дней, отвечая на одни и те же вопросы экспериментаторов после каждого совещания, которое они посещали, а также в конце каждого рабочего дня. Вот и весь эксперимент.

Результаты говорят сами за себя. «Удалось обнаружить, — пишут Луонг и Роджелберг в аннотации статьи, — весьма впечатляющую зависимость между совещательной нагрузкой, уровнем усталости сотрудника и общей субъективной трудовой нагрузкой сотрудника». Они заявляют, что их главная находка — это идея, согласно которой «для сотрудников совещание зачастую является еще одним раздражающим или отвлекающим фактором».

Доктор Роджелберг поделился этой концепцией в ходе своего доклада «Бесконечные совещания», который он представил на научном совещании в Шеффилдском университете. Кроме того, он регулярно читает свой доклад «Хватит совещаний», который получил весьма теплый прием на двух научных совещаниях в Северной Каролине и на двух научных совещаниях в Израиле.

Luong A., Rogelberg S. G. (2005). Meetings and More Meetings: The Relationship Between Meeting Load and the Daily Well-Being of Employees. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice 9 (1): 58–67. Rogelberg S. G., Leach D. J., Warr P. B., Burnfeld J. L. (2006). «Not Another Meeting!» Are Meeting Time Demands Related to Employee Well-being? Journal of Applied Psychology 91 (1): 83–96.

Рональд Макдональд — не только клоун, лопающий гамбургер и жареную картошку. Если верить двум ученым, чья работа опубликована в журнале Leadership Quarterly, Рональд Макдональд — еще и креативный корпоративный лидер.

Дэвид М. Бодже — спонсируемый банком «Bank of America» профессор менеджмента Государственного университета Нью-Мексико. Карл Родс — доцент Школы менеджмента Сиднейского технологического университета. Вместе они произвели на свет статью «Лидерские качества Рональда Макдональда: двойственный нарратив и стилистические стратегии трансформации».

Бодже с Родсом сразу берут быка за рога: «Мы полагаем, что Рональд — не просто лицо компании McDonald’s или маркетинговое приспособление. Он выполняет важнейшую функцию креативного, трансформационного лидера. Мы заявляем, — далее действительно заявляют они, — что, поскольку образ Рональда создан реальными руководителями компании, его лидерские качества и функции выходят далеко за пределы официального корпоративного нарратива благодаря культурным референциям, связанным с его образом как клоуна».

Клоуны, нанимаемые другими компаниями, в лучшем случае просто такие же сотрудники, а в худшем — выдуманные персонажи. Как показывают бизнес-рейтинги и статистика, мистер Макдональд возвышается над всеми прочими корпоративными клоунами. Бодже и Родс сообщают миру, что «с 2003 года он занимает псевдоофициальную должность Главного менеджера по счастью, а 16 апреля 2004 года он стал Чрезвычайным и полномочным послом активного образа жизни».

Бодже и Родс подробно рассказывают, каким образом и почему мистер Макдональд вошел в ряды бизнес-руководителей. Их краткий вывод звучит так: «Руководство McDonald’s сочло, что Рональд способен на куда большее, чем являться просто „говорящим клоуном-представителем“ на важных публичных мероприятиях вроде вручения детских обедов „Happy Meals“ Организации объединенных наций. К Рональду вполне применимы слова русского философа Михаила Бахтина: „В нем всегда остаются нереализованные потенции и неосуществленные требования“» [5].

Хотя исследователи, быть может, и постесняются это признать, однако их анализ Рональда Макдональда вполне приложим и к смежным областям исследования. К примеру, не исключено, что он способен помочь объяснить некоторые современные тенденции в руководстве крупнейших стран.

Вот вам некоторые кусочки-макнаггеты из этого исследования:

Наш анализ показывает, что сегодня требуется новый тип лидера — «лидер-клоун». Надевая древние маски буяна, клоуна и шута, Рональд интегрирует в себе различные формы смеха (деструктивный юмор буяна, веселый обман клоуна, право шута не подчиняться системе). Именно такое присвоение образа клоуна крупнейшей в мире сетью ресторанов [6]играет центральную роль в трансформации образа. Метод, превращающий клоунов в лидеров, состоит в том, чтобы показывать их в невыгодных обстоятельствах, которые они преодолевают силой своих лидерских качеств…